LA CLAVE EXITOSA PARA BRINDAR SERVICIOS OFF-SHORE

Argentina va camino de ser centro de soporte tecnológico para muchos países…

Desde hace años, en Europa y Estados Unidos, se está incrementando, de una manera sustancial, la demanda de tecnología, especialmente en la práctica de ASP. La tendencia indica que, además, cada vez más compañías contratan estos servicios en forma off-shore.

Dentro de esta modalidad, la contratación suele darse de dos maneras diferentes:
1) La llamada "captives" que consiste en brindar el servicio con Recursos Humanos propios de la organización prestadora.
2) La ya clásica "outsoursing", que se refiere a la tercerización completa de la prestación del servicio.

Aunque al comienzo el servicio de soporte tecnológico se concentraba sólo en manos de grandes empresas, con el tiempo fue surgiendo un grupo de compañías que eligieron, como proveedores, a empresas más pequeñas, considerando que pueden aportar un enfoque más dinámico del negocio.

Uno de los motivos por los estas empresas se acercan, es que muchas de ellas están "desmantelando" sus estructuras internas de soporte tecnológico por cuestiones muy variadas.

Por ejemplo, la decisión de encarar una redistribución de recursos, la maduración de la tecnología (por lo cual la propia queda rápidamente obsoleta y resulta muy costoso actualizarla), el cambio de rol del servicio, mayores expectativas profesionales y, claro está, la necesidad de encarar una reducción de costos.

Sin embargo, no resulta sencillo seleccionar a un prestador de estos servicios, ya que, cuando una empresa desarma su departamento interno de soporte tecnológico, busca como reemplazo un servicio serio, profesional y con respaldo, por lo que no sólo selecciona por un tema de costos. Por otro lado, debe existir, entre ambas empresas, una gran compatibilidad en políticas de negocio.

Mercado Internacional

Los mercados internacionales exigen una construcción de confianza alrededor de la empresa prestadora. Cada vez más multinacionales buscan soporte off-shore y se dirigen hacia América Latina, y muy especialmente a Argentina, dado el buen nivel educativo que proporcionan las universidades locales, el perfil de los egresados - de clase media, muchos con un sólido nivel del idioma inglés- y una gran vocación de servicio.

Para este tipo de empresas los costos no son una variable sólida alrededor de la cual construir una práctica de calidad y sostenerla en el tiempo, tal como exige un mercado globalizado.

Finalmente, hay que tener en cuenta que, con un mercado en enorme expansión, la demanda de técnicos y profesionales del área de tecnología está alcanzando un techo histórico.
Actualmente, esta es una de las variables críticas para las compañías que brindan servicios tecnológicos: si bien, en algún momento, los mayores desafíos pasaban por el desarrollo y la comercialización, ahora hay que sumarle el factor de los Recursos Humanos. La realidad del sector es que la rotación de personal es mucho más rápida que la esperada. Por esto, resulta imperativo construir políticas a largo plazo de motivación y retención del personal calificado, y ya son muchas las empresas que apuestan a desarrollar políticas laborales cuyos resultados se vayan viendo en el transcurso del tiempo, apuntando a pensar en el mediano y largo plazo.

De todos modos, para satisfacer la solicitud de empresas internacionales con alta demanda, está claro que no alcanza con conseguir personal apto, sino que la organización debe ser capaz de construir un plan de negocios sustentable y duradero. Y luego, con esta herramienta, trabajar para fidelizar y mantener motivada a su gente.

Autor: Gustavo Schutt, Gerente de Crystalis Consulting - www.crystalisconsulting.com

SOFTWARE LIBRE-OPEN SOURCE ¿ES UNA ALTERNATIVA EMPRESARIAL?

Cada vez más empresas y profesionales desean profundizar los aspectos vinculados con otros modelos de usar software de aplicación. Vemos el interés por alternativas como SaaS, ASP, Software libre y Open Source. Por esa razón decidimos consultar a nuestros lectores y publicar una artículo sobre el tema. Lo invitamos a darnos su punto de vista sobre el software libre en el siguiente link “Software libre, open source ¿Es una alternativa para las empresas?” Solo le tomará entre 4 y 6 minutos pues hay muy poco para escribir. Las respuestas pueden ser anónimas o nominadas. Los resultados serán tratados confidencialmente y, una vez procesados, darán origen a un informe cuyo costo será de USD 750.- Quienes participen de la consulta recibirán un versión GRATUITA del documento.

LA CRISIS, SOX Y LAS COMPAÑÍAS TIC'S

Ya sé, ese título lleno de siglas parece un galimatías ¿no? pero… me pregunto… a la vista de lo ocurrido con las famosas hipotecas basura, las financieras quebradas y, rogando por el salvataje de los gobiernos, los altos ejecutivos peleando por conseguir jubilaciones ultraprivilegiadas y el mundo desarrollado tratando de que las Bolsas no se caigan… ¿qué pito tocan (con perdón) las empresas de tecnología?

Es probable que alguno ya se haya dado cuenta por este copete por dónde viene la idea, pero me parece importante algo más de contexto.

De acuerdo a la Wikipedia, la Ley Sarbanes Oxley, llamada también, Acta de Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista, su “fin [es el] de monitorear a las empresas que cotizan en bolsa, evitando que las acciones de las mismas sean alteradas de manera dudosa, mientras que su valor es menor. Su finalidad es evitar fraudes y riesgo de bancarrota, protegiendo al inversor”.

Mientras tanto, el llamado Comité de Basilea, creó un documento conocido como Acuerdo de capitales Basilea II. De acuerdo a la Wikipedia, “Basilea II es el segundo de los Acuerdos de Basilea. Dichos acuerdos consisten en recomendaciones sobre la legislación y regulación bancaria y son emitidos por el Comité de supervisión bancaria de Basilea. El propósito de Basilea II, publicado inicialmente en junio de 2004, es la creación de un standard internacional que sirva de referencia a los reguladores bancarios, con objeto de establecer los requerimientos de capital necesarios, para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos.”

Todas consecuencias directas e indirectas de los fraudes que perpetraron, en su momento, Enron, Tyco International y WorldCom, entre otros.

A propósito de este último acuerdo, y de la idea de esta nota, repito la parte donde dice “establecer los requerimientos de capital necesarios, para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos”.

Mientras tanto, en otro rincón de Ciudad Gótica, los bancos y las financieras norteamericanas estaban prestando dinero a gente que no estaba en condiciones de devolverlo, ya sea porque no era lo suficientemente solvente (y había antecedentes de ello) o porque las propias condiciones del préstamo lo hicieron, en poco tiempo, impagable. Esto fue, a grandes rasgos y simplificando mucho, la historia de las hipotecas basura que desencadenó la que, para muchos, es la más grave crisis financiera internacional desde la depresión de 1929.

Ahora bien, estamos hablando de compañías como el Citigroup o AIG, que no solamente deben tener el poder de comprar la última tecnología de las proveedoras World class, sino también —y siguiendo la propia promoción que se hacen los mismos vendors— sistemas totalmente regidos con SOX y Basilea II, por decir lo menos.
Y sin embargo… sin embargo, pasó lo que pasó, estamos viviendo lo que vivimos. Eso sí, no faltan los que aseguran que la crisis no existe, pero de esos siempre hay alguno.

Una pregunta que yo me hago es: para darle créditos a gente que no puede pagar, ¿Fallaron los CMSs, los operadores que ingresaron los datos o los ejecutivos no le prestaron atención al sistema? Y, otra más: ¿Fallaron los sistemas financieros y de gestión que deberían haber ladrado luces rojas de alarma en cuanto apareciese la menor distorsión o señal de que “vamos mal”?

O, lo que pensaría alguien más paranoico y conspirativo que yo: ¿No habrán programado, durante la implementación, sistemas de “des”control, código que permita desviaciones ilícitas, desactivación de alarmas y esas cosas que, uno sabe, siempre son posibles? Naaaa… ¿Cómo podría pensarse que, grandes empresas como las que ya sabemos y conocemos, se hubiesen involucrado en tales maniobras…?
¿Quién falló, entonces? ¿El auto último modelo… o el chofer?

Autor: Ricardo Goldberger - Director General de Tecnozona (www.tecnozona.com.ar)

QUIERO PATENTAR MI SOFTWARE, ¿PUEDO HACERLO?

Frecuentemente, los desarrolladores de software nos plantean su intención de patentar sus productos. Quieren proteger, adecuadamente, el fruto de años de investigación, inversión, trabajo, ensayo, programación, etcétera, y ven, al sistema de patentes, como el medio más adecuado. En efecto, la exclusividad que confieren las patentes durante 20 años para usar, fabricar, vender, importar, comercializar el producto o procedimiento patentado, sumado al conjunto de remedios civiles, contractuales y penales diseñados para subsanar posibles violaciones a esos derechos, presenta un escenario tentador.

No obstante, el tema del patentamiento del software plantea algunas aristas y complejidades que precisan de un análisis detenido. Quiero patentar mi software, pero ¿puedo hacerlo?

Patentes e invenciones

A fin de dar con una respuesta adecuada a esta pregunta, lo primero que debiéramos tener en cuenta es que las patentes se conceden sobre invenciones, de modo que, previo a cualquier análisis del tema, se impone determinar qué se entiende por invención.

La Ley de Patentes de Invención argentina caracteriza a las invenciones como aquellas creaciones humanas que permiten transformar materia o energía para su aprovechamiento por el hombre.

A su turno, las Directrices sobre Patentamiento del INPI, que son una suerte de guía para los examinadores del INPI y para quienes solicitan patentes, aclaran que toda invención debe ser de “carácter técnico”, lo cual supone que debe estar incluida dentro del campo técnico al cual pertenece, referirse a un problema técnico y tener características técnicas. Es importante remarcar este punto porque traza la línea divisoria entre lo que es y no es invención y, por ende, entre lo que puede y no puede ser objeto de una patente de invención.

El carácter técnico es una propiedad intrínseca, esencial, de toda invención, y no debe confundirse con los tres requisitos que se exigen para que una invención sea patentable, a saber: novedad, altura inventiva y aplicación industrial. Si una creación humana no tiene carácter o efecto técnico no es una invención y ese solo hecho descarta in limine el examen de los demás requisitos exigidos por la ley de patentes.

El carácter o efecto técnico supone el concepto de aplicación práctica que la ley de patentes recoge en la definición transcripta, al disponer que las invenciones deban permitir la transformación de materia o energía para su aprovechamiento por el hombre. Si no sucede eso, no habrá efecto técnico y, por ende, tampoco habrá invención posible.

No son invenciones
La propia ley de patentes trae una lista de creaciones humanas que no son invenciones (lista negra). Entre otras, incluye a los métodos matemáticos, las obras intelectuales de la Ley 11.723 y los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades intelectuales, para juegos o para actividades económico-comerciales, así como los programas de computación. Es curioso notar que, a pesar de estar protegidos como obras intelectuales por la Ley 11.723, los programas de computación están agrupados con los planes, reglas y métodos intelectuales a los efectos de su exclusión como invenciones.

Pero , más allá de esa curiosidad, lo que resulta relevante es la exclusión en sí y la explicación que dan las Directrices del INPI a este respecto, que resulta común para todas esas creaciones: “La exclusión de la patentabilidad de los programas de ordenador, junto con otras materias como las obras literarias o artísticas, los descubrimientos o las teorías científicas, o los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades económico comerciales, se debe a que estas materias no tienen la naturaleza de invenciones, siendo vinculadas a actividades intelectuales, mentales y/o teóricas”.

Como puede verse, la idea subyacente a la exclusión de los programas de computación es que, siendo actividades puramente intelectuales, mentales o teóricas, no tienen carácter o efecto técnico, es decir, carecen por sí mismos de aplicación práctica en términos de posibilitar la transformación de materia o energía para aprovechamiento humano, por lo cual no pueden calificar como invenciones.

Esto está claro en el caso de las obras literarias o artísticas. También es claro cuando hablamos de algoritmos matemáticos como tales, dado que, por ejemplo, nadie puede pretender que el algoritmo de Euclides, empleado para calcular el máximo divisor común entre dos o más números, tiene por sí mismo un efecto práctico. Es, simplemente, un conjunto de pasos mentales para resolver un problema teórico. Incluso, esto mismo puede afirmarse del programa de computación como tal, es decir, como secuencia de instrucciones expresadas en un lenguaje de programación.

Sin embargo, tanto en el caso de los algoritmos como en el de los programas de computación se presentan aspectos que no encuadran en este concepto general de actividad puramente intelectual, mental o teórica, requiriéndose avanzar un paso más.

El patentamiento del software

El principio general de las Directrices del INPI es que “una operación de procesamiento de datos puede ser implementada ya sea, por medio de un programa de computación o por medio de circuitos especiales, y la elección puede no tener nada que ver con el concepto inventivo sino estar determinada por factores puramente económicos o prácticos”.

Traducido, esto quiere decir que si el procesamiento de datos tiene carácter técnico, el hecho de que sea llevado a cabo por un software o por circuitos electrónicos no cambia la naturaleza inventiva de la actividad. Lo relevante, entonces, es que la invención vinculada a un programa de computación sea de carácter técnico, en el sentido de que aporte una solución técnica a un problema técnico en los términos explicados anteriormente.

De ese principio general, derivan las siguientes consecuencias:

• Un programa de computación reivindicado como tal o como un registro en un portador de grabación (incluyendo el caso en que se carga en una computadora) no es una invención. La razón es muy simple: el programa como tal no tiene carácter técnico.

• Si el objeto reivindicado aporta una contribución técnica al arte previo, la patentabilidad no deberá ser denegada por el solo hecho que un programa de computación interviene en su implementación. Es decir, si el objeto como tal es una invención, el hecho de que un software intervenga en su ejecución no le quita el carácter técnico.

• Si el objeto reivindicado abarca solamente un programa de trabajo de control interno de una computadora conocida, el objeto propuesto podrá ser patentable si provee un efecto técnico. En las Directrices del INPI se cita el caso de un software que organiza el trabajo de un sistema que cuenta con una memoria chica y rápida y otra grande y lenta, posibilitando en los casos necesarios ampliar virtualmente la memoria chica sin disminuir su velocidad de procesamiento.

• Una reivindicación de un procedimiento técnico cuya idea subyacente sea un método matemático o que sea ejecutado bajo el control de un programa de computación, no procura el patentamiento del método matemático o del programa como tal. Esto es, si un procedimiento tiene efecto técnico, la presencia de un algoritmo matemático o de un software no le quita el carácter de tal. Ahora bien, está claro que lo patentable en ese caso será el procedimiento que incorpora el algoritmo o programa, no éstos últimos en cuanto tales.

Conclusiones

A la hora de plantear el tema del patentamiento del software es preciso determinar correctamente los términos de la cuestión.

En este sentido, está claro que la ley de patentes argentina contiene una disposición expresa que excluye a los algoritmos y programas de computación de la categoría de invención y, por lo tanto, de la posibilidad de patentarlos.

Sin embargo, no es menos cierto que la exclusión no se extiende a todas las creaciones humanas en las que intervenga, participe o forme parte un software. El solo hecho de que un producto o procedimiento sea ejecutado, controlado o implementado por un software no lo descalifica como invención patentable. Al contrario, la regla es que si un producto o procedimiento tiene carácter técnico será una invención, aún cuando su implementación o ejecución sea llevada a cabo por un programa de computación.

Autor: Horacio Bruera - Socio de Carranza Torres & Asociados -Asesoramiento Legal en Tecnología- (www.carranzatorres.com.ar)

HACER MÁS CON MENOS: LAS 5 ESTRATEGIAS DE ÉXITO UTILIZADAS POR LAS PYMES EN EL SECTOR DE PRODUCCIÓN

Hoy en día, uno de los mayores retos para las Pymes dedicadas al sector de la producción es encontrar una forma de incrementar sus ingresos y ampliar su negocio sin tener que aumentar significativamente la plantilla. Las Pymes se encuentran en franca desventaja frente a las compañías de mayor tamaño que, por lo general, disponen de un mayor apoyo financiero y de más recursos (empleados, equipos, contratistas, proveedores) para llevar a cabo nuevas iniciativas. Casi todos los pequeños fabricantes intentan crecer por sus propios medios y evitan caer en la tentación de atraer la inversión de las empresas de capital de riesgo por temor a perder el control de su negocio.

No obstante, para mantener su independencia y crecer orgánicamente, las Pymes deben instaurar un modelo de negocio que maximice el uso de los recursos y minimice los costos fijos.

Por regla general, cuando se crea una nueva empresa en el sector de la producción, el objetivo principal es producir soluciones específicas (combinación de productos y servicios) para llenar un vacío en un mercado específico. Además de tener una “gran idea”, un fabricante debe poseer una visión que vaya más allá de sus productos y servicios, que abarque los procesos de diseño, producción y suministro. En este sentido, es necesario que se plantee las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puedo desarrollar y producir mis productos más rápidamente sin perder calidad?
• ¿Qué prácticas empresariales me permitirán gestionar mi empresa de la forma más eficaz?
• ¿Qué porcentaje de mi plantilla contribuye directamente al desarrollo, la producción y el suministro de los productos y a otras actividades de valor añadido?
• ¿Cómo puedo minimizar las funciones que no proporcionan un valor añadido?
• ¿Qué indicadores debería utilizar para medir los resultados?¿Cómo puedo aumentar la tasa de introducción de nuevos productos?
• ¿Conozco los costos y los beneficios de cada uno de mis productos?

Muchos fabricantes tienen ideas brillantes para nuevos productos, pero si necesitan demasiado tiempo para lanzarlos al mercado o los costos fijos de los procesos dificultan su sustentabilidad, es probable que no sobrevivan. Durante el proceso de creación de las pymes no suele prestarse demasiada atención a la infraestructura o los procedimientos internos, dado que el número de empleados y clientes es limitado. Además, se adaptan rápidamente procesos empresariales manuales que precisan un alto porcentaje de recursos humanos. Durante el proceso de puesta en marcha, muchos pequeños empresarios piensan que es más fácil ir tratando las excepciones y solucionando los procesos incorrectos a medida que vayan surgiendo en lugar de invertir tiempo en analizar los patrones de conducta de los clientes y las deficiencias internas del flujo de trabajo.

Cuando surgen nuevos problemas, se asignan más empleados para solucionar el número creciente de excepciones. El efecto negativo de utilizar procesos manuales y de añadir más empleados para asumir el mayor volumen de negocio es que estas empresas son incapaces de maximizar y sostener la rentabilidad. La falta de rentabilidad puede limitar considerablemente la capacidad de una empresa para realizar inversiones estratégicas que favorezcan la innovación de productos y el desarrollo de su servicio de atención al cliente. Uno de los motivos principales por el que fracasa el negocio de las empresas dedicadas a la producción es la falta de procedimientos formales que apoyen unas prácticas empresariales estrictas y una eficiencia de la plantilla bien definida.
La aplicación de un enfoque proactivo para optimizar sus procesos internos no sólo mejorará su capacidad de crecimiento, sino que le ayudará a mantener su nivel de negocio actual.

5 estrategias de éxito

Según un estudio de AMR Research, el 27% de los nuevos productos lanzados por Pymes no cubren las expectativas de negocio previstas. Además, más de una tercera parte de los pequeños fabricantes (menos de 500 empleados) y casi una cuarta parte de los fabricantes de mediano tamaño carecen de un proceso formal para el lanzamiento de nuevos productos al mercado, y muchos de ellos siguen procesos informales que varían con cada proyecto.1
Esto implica que la falta de procesos específicos no sólo impide a las empresas crecer, sino que contribuye a su potencial fracaso. Si una empresa tiene procesos que varían según el proyecto o la persona, esto indica que su estructura es altamente manual y que requiere muchos recursos humanos.

Un fabricante puede aumentar s volumen de negocio con un éxito previsible sin necesidad de ampliar la plantilla si tiene en cuenta una serie de pautas estratégicas de planificación:

1. Visión: comprender claramente la solución, la necesidad que se desea cubrir, el público al que está dirigida, los modelos internos de la empresa y los principios que la guían.
2. Proceso: adopción de los principios de “Lean Manufacturing” y “Seis Sigma”, cuyo objetivo es eliminar el despilfarro de recursos y centrarse en la producción y el suministro de productos definidos en los pedidos de los clientes.
3. Indicadores: la identificación y aplicación de una serie de indicadores clave del rendimiento (KPI) para supervisar todos los aspectos del negocio y cumplir o superar los objetivos establecidos.
4. Automatización: el uso de tecnologías automatizadas que aceleren los procesos individuales
(p. ej. diseño e ingeniería, producción, control de calidad, movimiento de productos, gestión de stocks, gestión de pedidos y contabilidad).
5. Tecnología de la información: la integración sistemática de la información para compartirla y favorecer el flujo y la gestión eficaces del trabajo entre las áreas funcionales internas y externas de la compañía.

El objetivo de esta estrategia es hacer sencillo lo que deviene difícil cuando crece una empresa.

La complejidad surge cuando se carece de la disciplina y capacidad de enfoque necesarios para mantenerse dentro de los limites marcados para una estrategia específica. Esto no significa que no puedan ajustarse las estrategias, pero los ajustes deben reforzar la estrategia básica, no cambiarla por completo.

Resumen

En la actualidad existen numerosos factores, tales como el aumento de la competencia global, los clientes cada vez más exigentes, la economía más restrictiva, el aumento del costo de los materiales, o la combinación de estos tres, que presionan a los fabricantes para que sean más productivos y reduzcan sus gastos. El desarrollo de una estrategia que permita a la empresa funcionar de una forma más efectiva e integrada, tanto horizontalmente en la cadena de suministro, como centralmente con aplicaciones que conecten a todos los departamentos a repositorios con información crítica, aporta numerosas ventajas.

Por ejemplo la empresa JC Steele de Statesville, Carolina del Norte, es el mayor productor de maquinaria para arcilla pesada de Estados Unidos y gracias a la implantación de un único sistema ERP integrado, ha logrado incrementar su negocio y sus ventas sin ampliar su plantilla. Su volumen de ventas ha aumentado un 35% con tres personas menos: dos de producción y una de contabilidad. En el departamento de producción, el proceso de planificación del trabajo ya no requería una intervención manual, mientras que en el Departamento de Contabilidad, las áreas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar son más productivas. Aparte de pasar a utilizar una solución de software específica, el proceso de implantación obligó a JC Steele a replantearse un cambio de sus procesos, lo que le ayudó a aumentar su productividad.

Si en su siguiente proceso de planificación empresarial invierte el tiempo necesario para realizar una revisión completa de todos los aspectos de su negocio en lugar de simplemente actualizar el plan de empresa y el presupuesto, podrá aumentar sus previsiones de ingresos. Tanto si desea encontrar la manera de aumentar sus beneficios con el nivel de negocio actual, como si se busca un aumento significativo de los ingresos, ambos objetivos son posibles. El primer paso consiste en revisar su visión corporativa en comparación con las tendencias del mercado y en analizar sus procesos empresariales para lograr una mejora continua según los principios del Lean
Manufacturing. Una mayor comprensión de los indicadores clave del rendimiento también ayuda a mejorar los resultados de forma continua. Finalmente, la aplicación de soluciones de automatización específicas bajo un único sistema ERP integrado mejora el uso de los recursos, aumenta la rentabilidad y permite incrementar el volumen de negocio.

Autor: Jose Cavoret, Director Canales, Infor Cono Sur (http://latinamerica.infor.com/soluciones/erp/)

¿PARA CUÁNDO LA NUEVA INNOVACIÓN? ESTAMOS ESPERANDO...

Más de una vez lo hemos dicho y escrito: la verdadera innovación brilla por su ausencia en la industria tecnológica. Lo que falta de novedad se suple, habitualmente, con adjetivos superlativos provenientes de los departamentos de marketing o publicidad. Así es como aparece “lo más revolucionario”, “lo más innovador”, “nuevo paradigma” y todas esas frases que estamos acostumbrados a escuchar. Por supuesto, no podemos desmerecer el trabajo de investigación que llevan a cabo sufridos desarrolladores y buscadores de soluciones tecnológicas. Pero nuevo, lo que se dice nuevo, no hay.

La semana pasada asistimos a lo que la comunicación institucional calificó de “la presentación más importante de su historia”. Una compañía anunció un nuevo producto. Sabíamos que lo iba a hacer y esperábamos algún deslumbramiento instantáneo, algún shock informativo; algo que, en definitiva, nos movilizara y nos hiciera sacudir de nuestra silla. Y, desde ese punto de vista, fue totalmente decepcionante. Claro, cuando leés en una crítica cinematográfica que vas a ver “la película más fascinante de la historia del cine”… y no lo es, salís del cine baaaastante más decepcionado que si te hubieran dicho que ibas a ver una buena película… incluso *muy buena* película. Uno hubiera ido con expectativas diferentes.
Nadie puede dudar del trabajo y la inversión que esta empresa debe haber hecho para poder desarrollar y concluir con lo que, en rigor, era una arquitectura común, pero con algunos accesorios que la hacían mucho más apropiada y afinada para soportar ambientes virtualizados.

Es probable que a la mitad de los que estábamos presentes, la noticia les haya parecido una verdadera novedad, algo que llamaba la atención, algo que, en definitiva, podía llegar a ser un nuevo paradigma. Pero la otra mitad de los que estábamos allí, que ya veníamos de meses (y aún años) oyendo, leyendo y escribiendo acerca de la virtualización, nos dimos cuenta inmediatamente de que la noticia era buena, interesante, pero de ninguna manera revolucionaria.

Dicho con otras palabras, si alguien me hubiera dicho que me iban a presentar un nuevo producto, con un nuevo enfoque, con mejor diseño, con alguna originalidad arquitectural… no sé, los adjetivos que les gusten, pero dentro de algún grado de moderación, me hubiera resultado llamativo, notable y hasta hubiera podido notar, aún sin que me lo señalaran, qué buenas ideas había tenido el equipo de desarrollo. Pero como lo que vi no me pareció, de ninguna manera, “la presentación más importante de su historia”, el resultado final fue la decepción. En síntesis, me esperaba otra cosa.

Novedoso, innovador, sería un procesador de agua o un chip biológico, o almacenamiento holográfico fractal (por decir algo “raro”). Pero por ahora, si necesitás más procesamiento y un procesador o un core no te alcanzan, ponés dos… y si siguen sin alcanzar, ponés cuatro. Si dos discos no te alcanzan para almacenar la información, ponés 4… o 4000. Por más que hayas reemplazado el silicio por el germanio o por metales con otras letras, el principio básico sigue siendo el mismo. La virtualización la podés hacer ahora en procesadores x86, podés lograr una performance que haga casi imperceptible la pérdida de performance y hasta podés virtualizar fragmentos de software sin necesidad de hacerlo con el sistema operativo completo. Pero básicamente, la tecnología es la misma que se usaba décadas atrás con los mainframes… con pocas variantes.

Difícilmente se pueda llamar innovación a eso, por lo menos con el significado tan extendido que se le quiere dar.

Cuando uno lee “la presentación más importante de su historia”, la pregunta que surge casi inmediatamente es: “si ésta es la más importante ¿qué queda para después? ¿cerramos y nos volvemos a casa?” Y la respuesta más obvia sería “no, lo más importante es lo próximo que viene”… ah, bueno, entonces me siento y espero.

Autor: Ricardo D. Goldberger - Director de TECNOZONA (www.tecnozona.com)

NUEVO ROL DEL CIO

Por Rodrigo Picas (Chile)

Quizás uno de los principales desafíos del CIO moderno sea la transformación que debe experimentar desde ser un hombre netamente del ámbito tecnócrata a un hombre de negocios que entiende y aplica tecnología sin importar el rubro en el cual se desempeña.

En el principio, todos comenzamos como expertos tecnológicos, somos programadores experimentados, conocemos específicamente cómo resolver los problemas de la base de datos o somos capaces de levantar cualquier equipamiento. Sin embargo, a medida que aumentamos nuestra importancia en la organización y vamos ganando posiciones en la pirámide, se hace imposible mantener la energía y la dedicación del tiempo para ser un experto tecnológico; por lo tanto, la única opción que nos queda, es dejar la competencia técnica a los que comienzan su carrera y convertirnos en unos verdaderos “Gerentes” y preocuparnos de mantener nuestro conocimiento y habilidades del entendimiento técnico.

La transformación de un rol técnico a uno gerencial no es fácil. Más aún desde un área en que típica se es enmarcado como un “técnico”. Si gastamos demasiado tiempo en la tecnología, probablemente no estemos haciendo las cosas que debemos desarrollar y para lo que la compañía nos ha contratado, tales como planificar, negociar, coaching y desarrollo de nuestro personal, entender nuestro negocio, acercarnos a nuestros usuarios, etc. Cuando uno se convierte en un Gerente, es muy importante desarrollar habilidades de negocio, liderazgo, administración, y manejo de proyectos, incluso por sobre las habilidades tecnológicas. Si fallamos en esto, nuestro éxito será limitado.

Pero, ¿Cómo desarrollar estas habilidades?

Primero, trate de encontrar un mentor o una persona que admire, alguien con liderazgo que le pueda transmitir su experiencia para realizar su transformación.
Segundo, capacítese en temas de administración, relaciones humanas, negociación, administración de proyectos, marketing y entendimiento del consumidor.

Naturalmente, la curva de aprendizaje no es corta, pero notará que cada vez se le hace más fácil.

Tercero, lea el máximo de material relativo a la “administración” de tecnología y menos de tecnología pura. Nunca deje de estudiar; cuando lo haga, sabrá que es tiempo de jubilar o dedicarse a otra cosa.

¿Cómo saber cuando estoy preparado?

Es exactamente igual al momento que uno experimenta cuando entiende del porqué las cosas pasan, el efecto y causa de realizar algo. Usted sabrá cuando esto pase, su entorno, su jefe y su compañía se lo mostrarán.

Actividades del nuevo CIO

Típicamente, el CIO está limitado para el ámbito de la toma de decisiones técnicas y relativas a la entrega de información, olvidando otros aspectos muy relevantes relativos a las habilidades de administración y comunicación que se deben desarrollar para lograr tener dentro de la organización a un verdadero e integral Gerente.
Nuestro nuevo CIO debe ser un administrador, y debemos preocuparnos de que desarrolle las habilidades que requiere su posición, naturalmente, colocando mayor énfasis en desarrollar aquellas actividades para lo que no se es bueno:

1. Toma de decisiones
a. Planificación y organización
b. Resolución de problemas,
c. Consultoria
d. Delegación.

2. Influencias a las personas
a. Motivar e inspirar
b. Reconocimiento
c. Premiar.

3. Construir relaciones
a. Redes de amistad
b. Construir equipos de trabajo
c. Administrar conflictos
d. Desarrollar las personas
e. Entrenar

4. Dar y Buscar información
a. Informar
b. Clarificar
c. Monitorear

Desgraciadamente, este no es un trabajo puntual y pequeño sino, por el contrario, largo, tediosos y continuo. La relación con las personas es vital y lo aprendemos en las prácticas. Hay algunos CIO con estas habilidades incorporadas y hay algunos que no. Lo importante es reconocerlas, mejorar nuestras áreas débiles y prepararnos para administrar correctamente como nuestra compañía lo requiere, cambiando nuestro rol operativo por un rol de liderazgo, y cambiando nuestro valor agregado focalizado en productividad de nuestra unidad por creatividad y dirección de toda la organización.

Fuente: CXO Community (www.cxo-community.com.ar) Oscar Andrés Schmitz

¿POR QUÉ FALLA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE PRETENDE SER INTELIGENTE?

No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias.
El mapa estratégico, proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral que, a su vez, representa la piedra angular de un sistema de gestión estratégica. Las relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos muestran las transformaciones de los activos intangibles en base a los resultados tangibles y crean valor para el accionista midiendo los activos intangibles no financieros. Por otra parte, a través de indicadores cuantitativos tales como cuota del mercado, innovación, satisfacción del cliente, etc., crean sinergia en las unidades de negocio. Pero el mapa estratégico no dará solución a los problemas de la organización si no se gestiona la estrategia.

Falla la gestión estratégica en una organización que pretende ser inteligente porque:
1) Los empleados no toman conciencia de las estrategias que la organización va a implementar.
2) Los empleados no tienen un cuadro de mando personal.
3) No existe un buen sistema de compensación e incentivos para los empleados.
4) No se trasforma las estrategias en el trabajo diario de todos.
5) No hay sinergia en las unidades de negocio
6) No se vincula las estrategias con los presupuestos.
7) No se alinean los sistemas de información analítica (SIA) para que den soporte a la gestión estratégica.
8) No existe un aprendizaje estratégico, es decir no se hace que la estrategia sea un aprendizaje continuo.
9) Los directivos dirigen de arriba hacia abajo, y no se comunican en forma holística viendo a la organización como un todo.
10) Y lo más crítico es que no existe un liderazgo directivo que esté soportada por una cultura organizacional con valores; el motivo: la falta de gobernabilidad de los directivos referente al sistema de gestión estratégica.
No es cuestión solo de gestionar un Balanced Scorecard con indicadores de monitoreo y control en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento con inductores estratégicos orientado a las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación sino se integra la gestión estratégica con el cuadro de mando integral para que se dé solución a los 10 puntos mencionados anteriormente.

Autor: Carlos Chavez Monzón - carloschavezmonzón@yahoo.es http://mipe2008.blogspot.com

6 TIPS PARA SELECCIONAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Muchas empresas se encuentran con el problema de seleccionar un sistema de producción, ya sea por primera vez o luego de sufrir uno o varios fracasos en el tema.

El tema no es fácil; como todo lo relacionado con sistemas se presta para prometer cualquier cosa.

Vamos a plantear, a continuación, 6 pasos a seguir y algunos criterios a tener en cuenta para encarar la selección de un sistema:

1 - Plantear qué se quiere resolver con la implementación del sistema

2 - Establecer un presupuesto de inversión:

3 - Seleccionar los posibles proveedores:

• Experiencia del proveedor en el tema de producción
• Entidad de la empresa, solvencia y presencia empresarial, antigüedad de la empresa en el mercado
• Tecnología y lenguaje de programación utilizado
• Certificaciones nacionales e internacionales de la empresa y del producto,
• Preselección de los proveedores a evaluar
• En el caso de representaciones locales, de sistemas desarrollados en el exterior, averigüe la antigüedad de la representación para evaluar el riesgo de
• Evaluación de Desarrollos “a medida”
• Análisis de “reingeniería de procesos administrativos”

4 - Aprovechar las presentaciones:

• Cuando los proveedores le contesten con un “sí, lo hace” averigüe “cómo lo hace”.
• Las ”Demos” están preparadas para convencer que el sistema hace todo lo que el cliente necesita, con la menor cantidad de preguntas.
• Lo lógico es que el sistema se adapte a su Empresa y no que su Empresa se deba adaptar al sistema.
• Puede ser conveniente hacer las evaluaciones con reuniones sucesivas hasta convencerse que el sistema satisface sus necesidades.
• Puede pedir que le muestren algunas funciones importantes elegidas por usted con el sistema funcionando en tiempo real.
• Si hay puntos faltantes y proponen desarrollarlos, o si disponen de una “base de conocimiento” y dicen que todo lo que le falta se lo desarrollarán a medida, hacerlo figurar en el contrato en forma detallada.

5 - Características del sistema:

• Tecnología y lenguajes utilizados
• Tener en cuenta que puede ser muy conveniente que el sistema sea “Web enable” o sea que pueda ser accedido por Internet.
• Es conveniente que pueda comunicarse fácilmente con herramientas de escritorio, como por ejemplo Microsoft Office.
• Debería disponer de una herramienta para la generación de reportes.
• Amplitud de la parametrización
• Flexibilidad
• Escalabilidad
• Esquema de seguridad interna y externa.

6 - ¿Cómo se puede evaluar si un sistema de producción es completo y de avanzada?

• Reprogramaciones sin límite y realización de simulaciones de la corrida de programación.
• El proceso de programación no interrumpe el uso del sistema por los usuarios.
• Manejo de Terceros
• Manejo de Segundo rechazo en línea.
• Programación con emisión automática de Órdenes de fabricación, Requisiciones de compra y Órdenes de entrega, con sus fechas y emisión de alertas por las dificultades para la realización del programa planteado.
• Manejo de Ordenes de Compra Abiertas y Cerradas, preparadas por inflación.
• Manejo de “Fórmula y Rutas Alternativas”
• Ciclo de Recuperación de Materiales por “desarme de productos o conjuntos rechazados”
• “Alertas automáticos” con avisos para prevención de emergencias de producción.
• Comunicación directa por Internet con proveedores estratégicos, con envío de Alertas automáticos.
• Cálculo de Costo Estándar y Real, con resolución de la matriz de costos de los centros indirectos sobre los directo; con realización de Simulación de costos.
• Importación de materiales con cálculo de la matriz de costos y simulaciones.
• Trazabilidad “end to end”, si bien parece que alcanza con el control por Lote, el tema es mucho más complejo y muchos sistemas no lo tiene resuelto.
• Workflow de aprobación ampliamente parametrizable con la posibilidad de ser incorporado en todos los puntos de control necesarios.

Conclusiones:

Obviamente, no hay fórmulas sencillas para esta difícil tarea; hemos tratado de dar algunas orientaciones para encarar una búsqueda en forma razonable y planificada.
El concepto de fondo a rescatar es que la persona o equipo que hace la selección, debe tener bien claro lo que su empresa necesita y encontrar un sistema que le brinde las soluciones adecuada.
Les deseamos buena suerte en la búsqueda.

Autor: Ing. Ivo Bandoli (Director de Hipernet S.A.) ERP Sifab Business Suite
www.sifab.com.ar

¿PODRÍA SER EL ERP LA SOLUCIÓN A TODAS LAS PROBLEMÁTICAS DE SU COMPAÑÍA?

La respuesta es SI, pero hay sólo una forma de que estos sistemas nos den la mano tal como nos aseguran los partners o implementadores.

¿Cómo llegar a esta solución, con una adecuada implementación? Y, por otra parte, ¿Qué es una implementación adecuada?

El ERP es un Enterprice Resouce Planning, el cual exige una implementación o configuración total del sistema, ante nuestros circuitos empresariales. De esta configuración se trata la implementación la cual no podría llevarse a cabo sin un correcto relevamiento de nuestro circuito de negocio, mediante reuniones con las áreas y servicios de nuestra empresa y el Project Manager de la empresa de soft ERP.

Hay varios puntos a destacar para nuestro éxito ante la compra e implementación de una solución ERP:

Primeramente, un punto fundamental, es llevar un seguimiento de los estudios de los procesos de nuestra empresa relevados por el personal a cargo, ya que es fundamental que el sistema se adecúe a nuestra empresa en su totalidad y no cambie de forma abrupta nuestros procesos empresariales (aunque, si estos cambios se presentan, que sean para mejorar el proceso) .


1) La Empresa Distribuidora del Soft

Es fundamental disponer de un Asesor de Sistemas con experiencia en este tipo de software para poder comprender de qué tipo de tecnología aplicaremos con el mismo, si ésta misma cumple con nuestras necesidades en cuanto a la seguridad, solvencia de datos, requerimientos del sistema mismo.

2) El vendedor

Sea este un Partner o un fabricante de Soft ERP, cumple un papel fundamental en el éxito de nuestro proyecto, la seriedad del mismo y forma de trabajo ante sus clientes (es recomendable estudiar a este vendedor, indagar sobre de casos reales de éxitos, consultar sobre ellos en lo posible a los mismos clientes).

3) El relevamiento

No debe dejarse punto de fricción en este punto. Debe estar perfectamente realizado y de ser un tercero especializado en realizar esta función, elegir el personal mas eficiente que sepa sobre lo que está relevando en nuestro circuito financiero a la hora de guiar ya que esto es responsabilidad del comprador. Este punto es un punto de interacción entre el comprador y el vendedor y debe tratarse con sumo cuidado y profesionalismo ya que a la hora de no haber relevado algún ítem o punto de nuestro circuito empresarial, nos veremos ante un retraso, tanto en tiempo como en objetivos de proyecto, lo que nos acarreara costos masivos o, posiblemente, de ser detallado en contrato, multas ante el vendedor.

4) La puesta en marcha

El último paso y el último riesgo para el comprador, es importante recorrer, día a día, dentro del tiempo pactado de supervisión, el circuito. Ante cualquier quiebre de datos o falta de configuración, revisar el material importado o historial y, ante profesionales, evaluar si los requerimientos de hardware solicitados en el contrato dan la velocidad o fluidez de datos optimo ante el total de clientes o puestos de trabajo simultáneos.


Juan Manuel Zuppelli
Analista programador – Jefe del Proyecto
www.tksoft.com.ar – Tksoft (Argentina – Ecuador)

INFLUENZA A, H1N1- EL ERP CONTRIBUYE A COMBATIR EL VIRUS

De qué se trata
La cepa H1N1 es un subtipo Influenzavirus Tipo A o Influenza A. El H1N1 ha mutado en diversos subtipos que incluyen la gripe española (extinta en la vida silvestre), la gripe porcina y la gripe aviar. Mantiene su circulación después de haber sido reintroducida en la población humana en los años 1970.
Sobre la base de la evaluación de todas las informaciones disponibles, y después de realizar varias consultas con expertos, la Directora General de la OMS ha decidido elevar el nivel de alerta de pandemia de gripe desde la fase 4 a la fase 5. Esto ocurrió el 29 de Abril-

La Directora General hizo hincapié en que en estos momentos las medidas eficaces y esenciales son la elevación de la vigilancia, la detección y el tratamiento precoces, y el control de la infección en todos los centros de salud.

Todas las herramientas para combatir el virus H1N1
Las empresas vinculadas a la salud y a la prevención pueden contribuir a minimizar el daño de esta calamidad no solo con las medidas preventivas o de profilaxis sino también con la eficiencia de sus procesos. En esto juega un rol fundamental el software de gestión empresarial (ERP).

Por ejemplo, para el caso de quienes administran drogas, medicamentos y sustancias que combaten el H1N1, mal llamado Gripe Porcina, es imperioso revisar la fechas de vencimiento y los ciclos de vida tales drogas. Las pérdidas que se podrían producir por el vencimiento de los curativos no solo se miden en términos económicos sino también en vidas humanas.

Como ya se conoce, los barbijos o tapa bocas comenzaron a escasear. Las farmacias, droguerias y comercios que los venden ya informan a sus clientes que tales productos se encuentran agotados. Los fabricantes tienen la oportunidad de eficientizar su cadena de abastecimiento (SCM) cambiando las cantidades críticas para la reposición.

Pero el H1N1 o Influenza A seguirá causando estragos si no se toman las medidas de higiene pertinentes. En estos dias el consumo de jabones y alcoholes, sobre todo las presentaciones que se venden como gel, aumentaron considerablemente. Hemos visto que la reposición de envases con alochol se realiza hasta dos veces en el día. Una vez más el ERP puede ser la pieza clave para manejar la logística y el abastecimiento rápido. El alcohol - Gel se vende en envases de diferentes tamaños que son adecuados para distintos usos: hogareño, comercial, hospitalario. Los laboratorios fabricantes deberían conectar su sistema de gestión con el del fabricante de envases plásticos. De esta forma se lograría reponer el punto de venta con más rapidez.

Todos en la comunidad debemos contribuir para que el virus Influenza A no se propague.

Aceptamos la contribución de ideas en el siguiente foro: http://moderator.appspot.com/#15/e=5b19d&t=5b19e

PORQUÉ INVERTIR EN UN ERP EN TIEMPO DE CRISIS

Autor: Marco Antonio Alfaro Rosas

OS Soluciones SA de CV (empresa del Grupo OMNIA)

¿Cuál es el motivo por el cual se dan las crisis económicas? Esto es consecuencia de un fenómeno muy sencillo que todos podemos entender. Éste se da cuando se rompe el equilibrio entre lo que se produce y lo que se consume, lo que deriva un desplome en general de todas las fuerzas económicas, principalmente la inversión, los empleos, la renta y el consumo.

Las entidades que no tienen una práctica de negocio definida, son las que se ven más afectadas; aquellas que no cuentan con herramientas que les brinden información para la toma de decisiones, terminan siendo abatidas por la falta de control en sus procesos de negocio.

Haga de la crisis un aliado para su empresa

Términos como el anterior, los ha escuchado usted constantemente en los últimos meses, derivado de la mercadotecnia que propone dentro de un panorama hostil una oportunidad para su negocio.

Un sistema ERP es un sistema caro; viéndolo desde el punto de vista “crisis”, la mayoría de las empresas coinciden en que invertir en sistemas de este tipo puede llegar a no ser una necesidad a cubrir de forma inmediata, y es posible que así lo sea. Usted, seguramente, prefiere comprar equipo moderno para producir más y en menor tiempo a menor costo, en lugar de resolver sus problemas de logística o agilizar su cobranza; conseguir o retener clientes, disminuir sus perdidas en inventario o los constantes problemas contables que enfrenta su empresa y que le provocan perdida de tiempo, de dinero y de esfuerzo, recapturas, duplicidad en la información, etc., ya que de alguna manera siempre sale a delante.

Resultan caros, si; son muy útiles y reducen muchos costos también. Si bien está muy claro que no podemos perder ni un solo centavo, ni podemos realizar grandes inversiones, entones la opción más viable es atender a aquellos esquemas en RENTA que actualmente se ofertan en el mercado. Puesto que la inversión es considerablemente reducida en comparación con una compra, son más rápido de implantar, no incurre en altos costos iniciales, ni inversión en infraestructura pues son Web - lo que le permite tener acceso inmediato desde cualquier parte del mundo, etc.-

Focalicemos la importancia de un ERP desde el punto de vista de la reducción de los costos: El plantear la inversión en Tecnologías de la Información con base al retorno de le inversión (ROI) que nos puedan proporcionar en un tiempo razonable, resulta de gran beneficio para el crecimiento de nuestra empresa.

Facilítese la operación de su empresa y tome el control de la crisis, un ERP moderno le brinda un panorama de su negocio verdadero y unificado, a través de una sola solución de gestión de negocios integrada.
Acceso instantáneo a la información para la toma de decisiones: contabilidad, la fabricación y las finanzas.
Aviso inmediato y respuesta automática a alertas de negocios importantes.
Capacidad para crecer de acuerdo a las necesidades del negocio.
Pronto retorno de la inversión: rápida implantación, curva de aprendizaje corta y reducido costo total de propiedad.

Antes de invertir, debe tener muy claro qué es lo que necesita y no exagerar sus necesidades al plantear el alcance del proyecto. No pida cosas que resulten exageradamente caras o que retarden el tiempo de arranque del sistema y que no le sean prioritarias. Inicie sólo con lo necesario y, después, crezca según su bolsillo; por ello, es recomendable un sistema modular completamente integrado.

En conclusión, en necesario tener el control total de toda su empresa a través de una sola herramienta totalmente integrada, que sea capaz de brindarle información en tiempo real para la toma de decisiones y seguir creciendo sin tener que hacer grandes inversiones.

En un siguiente artículo le recomendaremos cómo elegir un ERP en relación del costo beneficio.

La crisis ¿Trae downsizing? Impacto la industria del ERP

Está claro que estos no son días simples para nadie. Los despidos se difunden por casi todos los rubros, y la gran mayoría de las empresas comenzaron a mirar con lupa sus gastos de todo tipo.
En particular en el rubro de aplicaciones, en los últimos cuatro o cinco años de abundancia muchas empresas realizaron inversiones importantísimas, buena parte de las mismas incluso de montos desproporcionados con el giro de las compañías. El caso típico es la empresa PYME que buscando una mejor imagen ante potenciales inversores, ha instalado SAP.
Ante este panorama se comienzan a registrar casos de compañías que comienzan a ver como pueden bajarse del modo más veloz posible de su aplicación Worldclass, que además de haber tenido costos altísimos de implementación, implica erogaciones importantísimas para ser mantenida en funcionamiento.
Un consultor de SAP con muchos años de experiencia que pide mantenerse en el anonimato manifiesta: '... La verdad es que en los últimos años implementamos SAP en clientes que de ninguna manera tenían la envergadura requerida, ni económicamente ni organizativamente ..'. En el mismo sentido se expresa un reconocido consultor de rubro IT: '

¿Cuál es tu opinión? ¿Cómo crees que impacta la crisis en las empresas proveedoras y en las empresas usuarias? Aqui hay un FORO SOBRE CRISIS, DOWNSIZING Y SOFTWARE donde otras personas están dando su punto de vista. Conocé, analizá, contrastá

CÓMO GESTIONAR PROYECTOS INTERNACIONALES

Buscar una oportunidad más allá de las fronteras no es nada nuevo. En el siglo XIII, el veneciano Nicollo Polo viajó grandes distancias para abrir un comercio con el líder mongol Kubalai Khan. Polo hizo su expedición dos veces, realizando su segundo gran viaje para llevar una botella del Santo Óleo desde Jerusalén sólo para impresionar al Gran Khan, que era coleccionista de reliquias religiosas. Al volver, Polo llevó a su hijo, Marco, al imperio del Khan, donde dedicó media vida a servir al gran gobernante. Las historias de los viajes de Marco Polo inspiraron a una generación de futuros exploradores y empresarios que comerciaban con el Lejano Oriente para cubrir las demandas europeas de seda, especias y otras mercancías lujosas. Desde entonces, el comercio mundial ha tenido altibajos pero, en general, no es descabellado decir que el mundo se ha hecho más pequeño y que han aumentado las oportunidades internacionales. El comercio internacional ha crecido de forma virtual más rápidamente que el volumen de la producción total mundial desde 1950. En las dos últimas décadas, la combinación de la liberación económica y las nuevas tecnologías han facilitado el acceso a nuevos mercados, el cumplimiento de las demandas extranjeras y han hecho el transporte de mercancías más eficaz. Ya no se tarda una vida en crear un negocio más allá de las fronteras, pero no nos equivoquemos; aún hay que superar muchos retos.

Paises diferentes; culturas distintas

Existen muchas complicaciones potenciales que surgen de la diversidad local, y si no está muy familiarizado con los requisitos de las empresas locales, puede tener problemas. Una empresa de exportación americana perdió una oportunidad comercial cuando le dijeron que no podría enviar sus mercancías a México porque sus etiquetas no cumplían los requisitos locales. Otro reto es que los requisitos de los informes y los estándares son diferentes de un país a otro. Por ejemplo, en EE.UU. y Canadá hay muchísimos impuestos sobre ventas distintos. En la UE, existen reglas precisas para hacer negocios en euros. Y cada país tiene sus propias reglas y leyes para la información oficial. El idioma también es una barrera crítica para los proyectos internacionales. No puede estar seguro de que todo el mundo puede comunicarse en inglés. La experiencia muestra que los proyectos internacionales que implican a personas que hablan distintos idiomas pueden tardar dos veces más que los proyectos que tienen un idioma común. Finalmente, hay diferentes métodos comerciales en distintos países. Por ejemplo, una empresa central puede no estar preparada ante el hecho de que cada sucursal tiene su propio método local de facturar a sus clientes. Por ejemplo, en Francia, es normal dividir el pago de una sola transacción en tres plazos de facturación independientes. ¿Cómo realiza la empresa el cargo de los intereses?

Moverse más allá de las fronteras con éxito

Para crecer con éxito más allá de las fronteras es esencial tener un sistema de gestión empresarial que apoye su expansión. Una opción es implementar soluciones locales independientes en cada país. Una alternativa es implementar una única solución que cumpla los requisitos de los diferentes países. Este tipo de soluciones puede gestionar las diferentes divisas, idiomas, métodos empresariales y legislación de una forma muy eficaz. No obstante, el software por sí mismo no es suficiente para garantizar el éxito. Los consultores locales necesitarán formar y ayudar a los usuarios, y es posible que tengan que realizar personalizaciones. También es importante que uno de los consultores asuma el liderazgo y dirija al resto. Por la misma regla de tres, la empresa central debe comprometerse a dirigir el proyecto abiertamente, asumir la responsabilidad y asignar los recursos.
Hay varias formas de acercar la empresa central a sus sucursales. A veces implica el uso de Internet para compartir información en el grupo. Otras veces implica la implementación de una solución CRM para mostrar al cliente un frente común. Pero, pese a las diferencias, siempre implica trasladar conocimientos más allá de las fronteras y aprovechar la diversidad internacional para ayudar al crecimiento de una empresa.

Verónica Rubio – Responsable de Marketing de Axxon Consulting

IIBB EN CAPITAL FEDERAL: RETENCIONES Y PERCEPCIONES

En el año 2007 la legislatura porteña sancionó la Ley 2.511 (CTI) que declara al software industria a los efectos impositivos y crediticios en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Posteriormente, dicha ley fue reglamentada por el Decreto 1321/08 de fecha 10/11/2008.

Este decreto establece que la actividad de producción de software es asimilable a la producción industrial, pero a los efectos de la percepción, los beneficios de la industria deben acreditar tener el beneficio de la Ley Nacional 25.922 de Promoción de la Industria del Software (LPS).

A fin de analizar la efectiva aplicación del régimen de la actividad industrial a las empresas productoras de software radicadas en la Ciudad, se debe entonces considerar la normativa aplicable a la actividad industrial en dicha jurisdicción: el Código Fiscal de la Ciudad de Buenos Aires.

Este código, en la versión vigente a partir del año 2009, dispone en el Artículo 141 inciso 25 que están exentos del impuesto a los ingresos brutos los ingresos de procesos industriales, conforme lo establecido en el 1º y 2º párrafos del inciso b) del Artículo 57 de la Ley Tarifaria para el año 2009, en tanto estos ingresos no superen los veinte millones de pesos ($20.000.000) anuales. Para los contribuyentes o responsables comprendidos en dicho artículo el reconocimiento de la exención opera de pleno derecho.

Al respecto corresponde efectuar la siguiente aclaración: si bien el código fiscal aprobado para el año 2009 se refiere a las empresas que encuadren dentro de las previsiones del Articulo 57 inciso b párrafos 1º y 2 º, debe leerse Articulo 61 inciso b.

En virtud de las facultades reglamentarias que en su carácter de autoridad de aplicación tiene la AGIP, el 20 de enero del corriente dictó la Resolución 33/09 que en lo que a este artículo atañe, dispone los contribuyentes comprendidos en los incisos 25, 26 y 28 del Artículo 141 del Código Fiscal, con las modificaciones introducidas por la Ley 2997 debiendo empadronarse vía web a fin que la exención de pleno derecho conferida sea aplicable a los efectos de las retenciones.

Dicho empadronamiento como exento en el Impuesto sobre los Ingresos Brutos debe ser realizado por cada contribuyente a través de la página web de la AGIP (www.agip.gov.ar), utilizando una clave fiscal otorgada por la AFIP y mediante formularios electrónicos que revisten el carácter de declaración jurada. La constancia del empadronamiento servirá para acreditar la condición de exento a los efectos de las percepciones y retenciones en el impuesto que se analiza (IIBB).
Del análisis de la normativa vigente a la fecha podemos extraer las siguientes conclusiones.

Si bien la Ley 2.511 reconoce al software como industria, la reglamentación acota dicho alcance, estableciendo que sólo será industria aquel contribuyente que acredite estar inscripto en el registro nacional de productores de software creado por la Ley Nacional 25.922.
Encuadradas dentro del concepto de industria, solo podrán tributar una alícuota de 0% en IIBB aquellas empresas de software que habiendo obtenido los beneficios de la Ley Nacional 25.922 hayan tenido una facturación anual menor a $ 20.000.000 durante el 2008.
Por su parte, la normativa dispone que en las empresas que reuniendo los mismos requisitos su facturación supere el monto indicado, la tasa para IIBB será del 1% (Art. 141 inciso 25 del Código Fiscal).

De este modo se excluye de la exención en el Impuesto a los Ingresos Brutos a aquellas empresas que no hayan obtenido a la fecha el beneficio de la ley nacional, las que tendrán una alícuota del 3% a menos que opten por los beneficios que encuadren dentro de las previsiones de la Ley 2972 (CABA), que crea el Distrito Tecnológico en Parque Patricios, donde hasta el momento no sería necesario acreditar estar inscriptos en el Registro Nacional de Productores de Software y Servicios Informáticos ya que se gozaría de la exención por motivos diferentes a los previstos en el Código Fiscal para el año 2009.

En este caso, los beneficios provendrán, en principio, por el hecho de estar instalado en el mencionado distrito y realizar alguna de las actividades previstas en la mencionada ley, que son en esencia parecidas a las actividades previstas en el Artículo 4 del Decreto Nacional 1594/2004.

En resumen, para las empresas productoras de software el cuadro de situación en relación al Impuesto sobre los Ingresos Brutos en la Ciudad de Buenos Aires sería el siguiente:

1. Para las empresas (de software) que acrediten poseer los beneficios de la Ley Nacional 25.922: a partir del 2009 la alícuota es del 0% siempre que su facturación anual correspondiente al año 2008 no supere la suma de $20.000.000;
2. Las empresas que facturen más de $ 20.000.000 y se encuentren gozando de los beneficios de la LPS, la alícuota es del 1%;
3. Para las demás empresas productoras de software que no tengan el beneficio de la LPS, la alícuota es del 3%;
4. A los efectos de las retenciones y percepciones correspondientes al Impuesto sobre los IIBB en CABA, rigen las mismas condiciones mencionadas en los puntos 1 a 3 y a los efectos de evitar las mismas o que éstas no superen el 1%, las empresas se deben empadronar antes del 28 de febrero con el fin de obtener las constancias correspondientes y evitar las mismas;
5. Para empadronarse, hay que darse de alta con la clave fiscal de AFIP y realizar el tramite on-line;
6. Las empresas que no tengan los beneficios de la LPS, podrán optar por los beneficios que confiere encarar un proyecto en el parque tecnológico de la Ciudad de Buenos Aires (Ley 2972).

Entiendo que si bien el cuadro de situación está más claro que hace dos años (cuando se sancionó la Ley 2.511), quedan algunas dudas que se irán dilucidando con el tiempo, tales como: qué pasara cuando alguna empresa deje de gozar de los beneficios de la Ley Nacional 25.922 por cuestiones formales o qué pasará si el régimen nacional dejare de estar vigente, ya que en principio el marco normativo del mismo establece como fecha limite el año 2014.

Por último, corresponde cuestionarse la necesidad de haber sujetado el concepto de industria para la actividad de producción de software en la Ciudad de Buenos Aires a la existencia de un beneficio previo por parte del Estado Nacional, ya que si nos detenemos detalladamente en los efectos que se desprenden de la reglamentación de la Ley 2.511, serán menos de 300 las empresas radicadas en la Ciudad que podrán considerar 0% su alícuota de IIBB, siendo que en realidad las productoras de software radicadas en la misma son muchísimas más.

Muchas de ellas no han obtenido el beneficio de la Ley Nacional 25.922, entre otras cuestiones por carecer de fondos para certificar calidad bajo alguna de las normas establecidas por la Secretaría de Industria de la Nación, otras porque tomaron la decisión de no hacer uso de dicho beneficio y otras por dificultad en acreditar, por ejemplo, la realización de actividades de investigación y desarrollo, requisitos todos, necesarios para acceder a los beneficios de la ley pero que en modo alguno implica que una empresa productora de software tenga como actividad principal otra diferente.

En este año tan particular que se avecina, la puesta en vigencia de este beneficio tiene que ser visto como una muy buena señal para las empresas de software radicadas en la Ciudad de Buenos Aires, aún cuando el mismo permanezca al menos en el corto plazo, un tanto confinado en su alcance, hecho que seguramente será merituado por la autoridad de aplicación en el futuro.


Por Macarena Pereyra Rozas
Socia – Carranza Torres & Asociados (www.carranzatorres.com.ar)
-Asesoramiento Legal en Tecnología-

TECNOLOGÍA DE CLASE MUNDIAL AL SERVICIO DEL SECTOR PESQUERO

Mantenerse competitivo hoy ya no es una elección, sino que una obligación para cualquier empresa que quiera mantenerse competitivo y tenga como objetivo convertirse en un actor destacado dentro del mercado en que se desempeñe.

Para responder a esta necesidad es que el sector pesquero ha manifestado su constante interés por incorporar diferentes herramientas tecnológicas con el fin de soportar sus procesos y mejorar su gestión. Sin embargo, es de vital importancia para las compañías, de acuerdo a su tamaño, mercado y proyecciones de crecimiento, saber elegir qué software de gestión de negocios implementar.

En este sentido, es esencial evaluar si los sistemas con que opera actualmente la empresa son realmente adecuados a toda la organización: de bajo riesgo, de bajo costo de mantención y responden al crecimiento, metas organizacionales y desarrollo estratégico de la compañía.

Tipos de Software

Actualmente, en la industria existen principalmente dos tipos de soluciones tecnológicas en cuanto a software para soportar procesos de negocio. La primera se conoce, comúnmente, como solución de nicho y responde sólo a las necesidades puntuales de procesos específicos de las empresas, como, por ejemplo, centros de cultivo de salmón, centros de cultivo de ostiones, producción de harina de pescado (fishmeal), producción de congelados y conservas. Estas soluciones de nicho responden muy bien a las particularidades de los procesos específicos de cada negocio, pero son soluciones no integradas con el resto de las áreas de la compañía. La segunda solución se conoce como ERP (Enterpise Resource Planning) y responde a una solución tecnológica a nivel global de la compañía. Este tipo de software sirve para la administración de cualquier tipo de negocio, estando a la vez, integrada a toda la organización.

El software de gestión (ERP), permite tener todos los procesos de negocio en la misma aplicación, hasta incluso modelar un negocio de cría de salmones, centros de cultivos de ostiones, choritos, abalones, producción de congelados, conservas, etc., todo en el mismo software y de forma integrada.

De esta manera, cada sector de la industria pesquera tiene particularidades que deben ser abordadas de manera específica como, por ejemplo, la capacidad de poder acceder a la información desde distintos puntos geográficos en línea y que estas mismas plataformas incorporen los procesos específicos de la industria, como ser centros de cría, centros de cultivo, producción, logística y distribución, comercial, abastecimiento, contabilidad, recursos humanos, etc. Para esto, sobre algunos ERP se han micro-verticalizado estas soluciones con el fin de que respondan a las necesidades específicas de cada proceso de negocio. Esto trae además, como beneficio, que los procesos de implementación sean más cortos, lo que sin duda es un efecto positivo para cualquier compañía que se embarque en un cambio de este tipo.

Software de nicho vs. ERP

En el sector pesquero priman los softwares de nicho. En los casos en que compañías han llevado a cabo planes de expansión y hoy tienen presencia en más de un negocio como, por ejemplo pesca de alta mar, conservería, congelados, producción de harina de pescado, además poseen cultivo de ostiones, choritos, salmones, etc. y con este crecimiento también han diversificado sus sistemas de información, llegando a tener una solución diferente no integrada para cada una de estas áreas de negocios.

Hoy muchas de las compañías del sector han optado implementar un software de nicho para administrar y hacer gestión de sus procesos específicos. De esta manera, éste ha permitido controlar, entre otras cosas, los índices de crecimiento, tamaños promedios y biomasa valorada en peso. Sin embargo, esta información no está integrada con el resto de la organización como, por ejemplo, contabilidad, abastecimientos, inventarios, recursos humanos, etc.

El no tener una única solución que abarque de manera global todas estas áreas, impide contar con información de gestión consolidada y centralizada que esté a disposición de toda la compañía.

Para una empresa que comienza con un nuevo negocio, un software de nicho es una alternativa válida, ya que se trata de soluciones accesibles y muchas veces desarrolladas localmente, pero una vez que el negocio comienza a crecer, este tipo de sistemas comienzan a quedar obsoletos, ya que la información queda diversificada en cada nueva área.

Las ventajas principales del software de nicho frente al ERP son: que se diseñó específicamente para procesos de negocio particulares, contienen de forma natural informes específicos y son simples de utilizar.

Como desventajas del software de nicho frente al ERP podemos mencionar que no es un sistema integrado con el resto de las áreas de la compañía, con lo cual es muy difícil que tenga información de costos e información completa de trazabilidad. Generalmente, estos software trabajan localmente en el computador y la información que se genera en diferentes ubicaciones geográficas no está disponible a toda la organización “en línea” y a su vez cuentan con diferentes repositorios de datos, cosa que puede llevar al desvirtúo de la información.

El tener información de trazabilidad, costos y gestión en línea y para toda la organización es fundamental para la oportuna toma de decisiones.


Usando un ERP y un Software de Nicho

En el mercado existen soluciones de clase mundial como SAP, en las cuales es posible integrar procesos de negocio compartidos entre un ERP y un software de nicho. Esto es posible gracias a la estandarización de las comunicaciones entre diferentes sistemas. Para esto SAP cuenta con tecnología SOA (Service Oriented Architecture- arquitectura orientada a servicios). Estas tecnologías se pueden encontrar en muchos softwares, con lo cual, si se cuenta con un software de nicho que sea compatible con SOA se puede integrar con un ERP como SAP con un mínimo esfuerzo. Esto demuestra que diferentes sistemas pueden converger e integrar en línea diferentes aplicaciones de gestión en una sola plataforma.

En resumen, con tecnologías de última generación es posible que tengamos lo mejor de dos mundos, la simpleza y diseño del software de nicho y la robustez e integración del ERP.

De todos modos, en general las compañías tardan en reconocer que necesitan una plataforma tecnológica de “ligas mayores” hasta que detectan una necesidad extrema. Por lo general, se mantienen en el tiempo y responden con soportes internos que le permiten responder pero con altos costos y mucho riesgo.

Para que el software de gestión deje de ser una preocupación y se puedan concentrar todas las energías en rentabilizar el negocio, es indispensable contar con un socio tecnológico que se preocupe de dar soluciones a los procesos particulares de la industria. Más aún, que cuente con el know how de cada una de las áreas que caracterizan a la industria pesquera, la cual debe estar a la vanguardia con las soluciones tecnológicas enfocadas en la gestión de negocios que hoy están a su disposición.

Por Santiago Fernández, Gerente de Innovación y Tecnología de Crystalis Consulting.
(www.crystalisconsulting.com)

LA META (TOC – Teoría de las Restricciones)

Cómo aplicar la teoría de las restricciones cuando se buscan soluciones de software aplicadas a la producción.

A través de años de experiencia asesorando empresas en la informatización de los procesos productivos, me ha llevado a tomar contacto con TOC y, a partir de eso, comencé a aplicar esta teoría en forma rutinaria en los procesos que se generan a diario puertas adentro.

No es mi interés discutir si la teoría de costos soportada por TOC es mejor a la típica ABC ni entrar en conceptos teóricos, sino reflejar la aplicación de conceptos productivos a decisiones aplicables.

Es mi objetivo en este artículo detallar algunas características en el análisis a tener en cuenta al momento de analizar una implementación de producción a nivel informático bajo el concepto de TOC.

Analizar “en dónde me encuentro”, y “hacia dónde voy” es lo primero que hacemos al querer conocer nuestras debilidades y fortalezas.

Pero, cómo saber qué herramientas utilizar para mejorar nuestras debilidades y las restricciones que las generan. Y, peor aún, cuándo se trata de debilidades de información.


Restricciones

Por lo antes expuesto, es de suma importancia distinguir una a una cada una de las restricciones que se nos imponen y que generan nuestras debilidades y categorizarlas en orden de importancia.

Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes... sólo si se las identifica correctamente.

Para comenzar a materializar los datos que tenemos, imaginemos una cañería, en la cual se ha formado basura o sarro a lo largo de la misma y en distintas proporciones. Esta suciedad /sarro representará cada una de nuestras restricciones.
Si por la derecha del caño inyectamos dinero con el fin de ganar más (Meta Indiscutida), el caudal de nuestras ganancias estará regido por el sector del caño que tenga la restricción más grande (sarro/suciedad). Por este motivo, nuestro principal objetivo debe ser limar dicha restricción, para luego poder atacar la siguiente en importancia y ampliar el flujo de salida lo más posible.

Ahora bien, ¿Qué relación tiene la teoría expresada anteriormente con la informatización de la empresa?

La relación es sencilla. Se trata de buscar soluciones informáticas que puedan atacar a los problemas puntuales, sin que esto, a su vez, induzca a generar nuevos problemas de costos o gastos de operación (según Goldratt) necesarios para mantener una estructura informática, por lo que, al limar una restricción no se genere una mayor.

Existen soluciones informáticas de gestión (ERP) y/o Producción (MRP), que pueden solucionar una amplia cantidad de problemas pero que, a su vez, generen nuevas tareas por lo que la solución, requiere de nuevos procesos que, en definitiva, disminuirán los rendimientos. Por lo tanto, el quitar una restricción, se ha generado una nueva.

La generación o aparición de nuevas restricciones es una constante en TOC, cada vez que solucionemos la restricción de primer orden, aparecerá la siguiente que pasará a ocupar su lugar, pero lo importante es que estas restricciones sean generadas por el factor operativo, y no que la herramienta por si misma genere restricciones.

Ahora, como dijimos recién, al solucionar una restricción de primer orden aparecerá la consecutiva a tomar su lugar. Debido a esto, es importante determinar la flexibilidad de la herramienta informática para que la misma pueda abocarse a la nueva problemática.

Truput (Throughput)

El truput, según TOC, es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas o, simplemente, podría realizarse una equivalencia entre la relación costo / beneficio.

Es importante, al buscar un proveedor para el soporte tecnológico de la información, que, a su vez, dicho proveedor pueda cubrir el análisis operativo no sólo teniendo en cuenta el resultado a brindar, sino los esfuerzos que debe realizar la empresa para obtener los resultados esperados (Throughput).

Know How

Se ve muy a menudo en las pequeñas y medianas empresas argentinas que, día a día, necesitan mejorar la calidad de información, pero las soluciones que encuentran sobrepasan sus necesidades y capacidades. Ante esta realidad, y tomando el tema dejado anteriormente, el buscar una aplicación que permita limar las restricciones puntuales por medio de parametrizaciones o modificaciones al código, y que pueda ser contenido por un soporte dedicado y personalizado con experiencia en la producción, para que la solución sea justo la necesaria, es una de las mejores opciones por las cuales optar.

Resumiendo

A lo largo del artículo, podemos notar una constante y es que las restricciones siempre aparecerán en todos los procesos hacia la meta, lo importante es encontrar la herramienta que pueda evolucionar con su empresa en busca de los objetivos, sin que la herramienta se convierta en una restricción por sí misma, en una relación acorde de costos beneficios (truput).

Fernando Lacoumete - Gerente General
Techbrains (www.techbrains.com)

INNOVACIÓN SIN INTERRUPCIONES

La tecnología se esta moviendo hacia un modelo centrado en SOA que es más ágil y con menos interrupciones.

Me gustaría comentarles algo sobre cómo las empresas compran software y el valor del soporte técnico. Existe un error de concepto al considerar que los clientes toman la decisión una sola vez cuando compran su software y que ahí termina todo. Esto no es así. Las empresas toman la decisión todos los años, nuevamente, cuando deciden si renuevan o no su soporte técnico.

El tema es que es esencial que el proveedor ofrezca valor a través de su Soporte Técnico a largo plazo. Es fundamental contar con un roadmap para que las empresas vean que su producto será útil y seguirá vigente a largo plazo de manera que puedan tomar su primera decisión de compra y, luego, continuar invirtiendo anualmente.
Esto significa que las empresas proveedoras de tecnología deben contar con el roadmap de sus productos y luego cumplirlo.

Existen tres elementos claves para considerar desde el punto de vista del Soporte Técnico.

Primero, se deben ofrecer nuevas características y funciones innovadoras que den valor a las empresas. Esta es una de las principales razones por las cuales los clientes pagan un abono de soporte técnico. Estas nuevas características deben ser relevantes al cliente porque no estamos desarrollando el software sólo para nosotros.

Segundo, las nuevas características innovadoras se deben construir sobre tecnología actualizada y estandarizada. Las empresas deben saber que la tecnología de sus productos continuará vigente por largo tiempo. Esto significa, una selección cuidadosa de tecnología reconocida y estándar del mercado que esté ampliamente respaldada y no atrapen a las empresas en plataformas únicas con riesgo a una vida corta e interrumpida.

Finalmente, toda la solución y cada uno de los updates debe contar con la arquitectura adecuada para que pueda implementarse ininterrumpidamente. Si se provee una nueva y fantástica innovación sobre el libro contable, pero que hace caer a todo el sistema de ingreso de órdenes de ventas, entonces el valor desaparece.

Por ende, cada uno de estos puntos debe funcionar interconectados pues el valor del soporte técnico es que estos tres temas funcionen en forma conjunta: innovación desarrollada sobre tecnologías actuales que puedan consumirse sin interrupción.

Además de estos temas claves que están vinculados con el producto, un tema vital que hace volver a elegir el proveedor cada año con la renovación del soporte, es la presencia local del servicio y que éste se encuentre siempre disponible. Para que el servicio sea eficiente, el cliente debe contar con herramientas concretas, tales como teléfono y mail del personal de soporte para localizarlo en cualquier momento.

También, la alternativa de contar con el servicio permanente Online, cargando y haciendo seguimiento de los casos planteados directamente en Internet a través de un portal a tal efecto.

El objetivo del departamento de soporte técnico es, todos los días, ayudar a los clientes a alcanzar el éxito aportando un equipo de técnicos especializados con mucha experiencia y trayectoria en el que los usuarios puedan confiar para sacar provecho al máximo de las soluciones, sin importar que tan desafiante y cambiante sea el entorno de negocios.

Resumiendo el soporte ayuda a las empresas a:

• Optimizar los sistemas de negocio con el mejor soporte para aplicaciones.
• Resolver ágilmente los temas técnicos y no técnicos que pudieran surgir.
• Obtener una respuesta rápida, enfocada y dedicada a los incidentes críticos para el negocio.
• Aprovechar el soporte de autoayuda las 24 horas del día, 7 días a la semana, mediante una sólida base de conocimiento.
• Mantener las soluciones en funcionamiento óptimo, y la moral y productividad del personal en alto.

Por Jeanine Reisin, Infor, Support Operations Manager

Mas información en http://latinamerica.infor.com/soporteinfor/ o por mail a info-ar@infor.com

LA DIFERENCIA ES EL LIDERAZGO

¿Cómo se puede lograr un objetivo de cumplimiento de un mega proyecto, siendo que el mismo dura varios años y son cientos los actores en escena?
La respuesta parece ser fácil: el liderazgo.

Digo “parece ser fácil” porque, cuando uno habla de liderazgo, cae automáticamente en el error de pensar que con un buen curso, todos somos buenos líderes; y no es así. Es como pensar que para ser un buen padre, comprando el libro “Cómo ser padres hoy”, está todo resuelto. Todos sabemos que ser padre se aprende en la práctica, y vamos mejorando con el tiempo con aciertos y errores.

¿Cuántos profesionales en Argentina, realmente, tienen la capacidad y experiencia de liderar importantes equipos multidisciplinarios, (team member) que surgen de diversas áreas, de distintas universidades, hasta de diferentes países de origen?
¿Cómo se hace para lograr el concepto de “one-team” cuando los miembros se cuentan de a centenas?

¿Es posible en Argentina, ante los cambios permanentes del mercado, rotaciones excesivas del personal, reglas de juego que van y vienen, lograr que equipos de trabajo se mantengan firmes realizando sus tareas “previstas” y cumpliendo sus fechas comprometidas?

En proyectos de varios años, seguramente, habrá personas que se comprometan totalmente con el objetivo del proyecto, (se ponen la camiseta) , otras no tanto y unas cuantas que directamente no lo hagan.

Las que no, muchas veces son necesarias porque tienen un know how que los hace únicos. ¿Cómo motivarlas? ¿Cómo hacer que se sientan que son necesarios?

Salvando la distancia con el fútbol, ¿Cómo hizo Bianchi para que Guillermo Barros Schelotto meta un gol y haga echar a dos, haciéndolo entrar sólo 15 minutos antes del final, sin que Guillermo no se sienta “usado” y mantenga su perfil intacto?

Un líder, está atento a todo esto. Un líder no sólo mira a Riquelme, sino también a los que están empezando a ser Riquelme. Los apoya en todo, los motiva con pequeños objetivos al principio, luego los va midiendo e incrementando la dificultad de los objetivos y llevándolo hasta el lugar que considera les es útil para el proyecto.

Las personas que “no tanto”, ¿Por qué NO TANTO? ¿Cómo es posible que alguien esté trabajando todos los días, levantándose temprano, recorriendo varios minutos en tren o colectivo o en auto, luego estar sentado varias horas frente a una PC, presenciando largas reuniones ¿sin tantas ganas?

Estas personas son aún más difíciles de motivar. ¿Por qué? En la mayoría de los casos, porque hay algo que tienen oculto que no les cierra. Descubrirlo es, definitivamente, una búsqueda del tesoro escondido. Puede llevar meses; uno no va un día y se sienta y les dice “¿Qué te pasa?”, y cuentan todo. No es así de sencillo; puede que haya razones de trabajo pero, también, personales. Es ahí donde el líder comienza su verdadera tarea.

LIDERAZGO Y ÉTICA

¿Es falta de ética llevar a alguien hacia un lugar porque uno lo necesita para cumplir con el objetivo final? No, si los caminos que se toman son fructíferos tanto para el proyecto como para el crecimiento profesional y personal de los team members.

Para terminar con las preguntas planteadas, si los miembros del equipo son cientos, la única forma de llegar a buen término es dividir en pequeños sub equipos, a lo sumo de 10 o 12 personas.

Determinados y agrupados por objetivos funcionales diferentes (áreas diferentes, sub objetivos claros y distintos) y luego encabezar en cada uno de ellos con líderes auténticos, apreciados por el resto por su know-how, su consabido expertise, su bien logrado seniority y admirados por su determinante y no poco importante calidad humana.

De todas maneras, no es empujar el carrito y esperar a ver los resultados. Se debe realizar un control de los mismos, en forma esporádica para que no se produzcan desvíos importantes y no olvidar que siempre hay que lograr mantener un equilibrio entre los diferentes tipos de liderazgo. ¿Para qué?

a) Para que se tenga el pudor suficiente que haga dispar en cada uno los eventos “trabajar y cumplir” sin necesidad de estar sentado al lado observándolos.

b) Para que el clima sea, a su vez, cordial y que el líder pueda aplicar el carisma suficiente como para que se sientan que tienen un referente que los apoya y trabaja a la par.

c) Para que se aplique el castigo para los desvíos.

d) Para que se logre el premio por los cumplimientos en tiempo y forma.

Rafael Zalio – Owner de Zurys IT
http://www.wix.com/rzalio/zurysit
http://www.zurysit.blogspot.com/

LAS CONSECUENCIAS DE LA EXPOSICIÓN (Continuación de “La vulnerabilidad informática amenaza…”)

“En la década de los 80, los virus se propagaban por medio de disquetes, únicamente infectaban a máquinas individuales y se propagaban en semanas o meses”, explica el informe “Redes Autodefensivas”, emitido por el proveedor de soluciones de conectividad y seguridad informática Cisco Systems en 2006. En los 90s, los virus se propagaban principalmente a través del correo electrónico y, en este período, se empezaron a registrar los primeros incidentes de hackers, afectando a redes empresariales en cuestión de días o semanas, indica la investigación.

El estudio concluye diciendo que, actualmente, las amenazas han adquirido diferentes modalidades y que “el impacto es a nivel global y la velocidad de propagación puede llegar a infectar a cientos de miles de computadores en sólo segundos”.

Si a lo anterior se suman los fraudes financieros y la falsificación de identidades, producto de la manipulación de los datos y otros ciberdelitos más sofisticados como el sabotaje informático –una técnica para obstruir el normal funcionamiento del sistema -, las consecuencias para las compañías latinoamericanas son de alto impacto, advierte Italo Foppiano, quien las resume esencialmente en pérdida de imagen y credibilidad.

“Para las pequeñas firmas las repercusiones no son tan perjudiciales”, indica Mellado. Sin embargo, dice, “las medianas y grandes empresas que no estén adaptadas al cambio tecnológico de una sociedad conectada como la actual, que elimina las barreras geográficas a través de la red, la omisión de estándares de seguridad puede restarles dinamismo, generar poca confiabilidad entre los clientes y, con el tiempo, afectar su competitividad en un mercado globalizado”.

Y en este punto, Mellado alerta que “muchas veces los robos de información son realizados por las mismas personas que trabajan al interior de la organización, y este tipo de ataques no son tan sofisticados”. En efecto, según una reciente investigación efectuada por la consultora tecnológica IDC (International Data Corporation), nada menos que un 70% de los ataques son generados por empleados descontentos con la empresa para la que trabajan.


“Por este motivo, una de las primeras medidas que Mellado recomienda para reducir el riesgo a un ataque como el robo de información confidencial, “es evaluar al personal antes de contratarlo y que esta evaluación sea asistida por un psicólogo, buscando un perfil de profesional comprometido con la ética y la probidad”.

Las medidas para mitigar las vulnerabilidades

Como segunda iniciativa, agrega Mellado, la organización debería dictar una política de gestión en seguridad, que determine responsabilidades y controles de accesos a distintos niveles de información. “Una tercera medida es aplicar sistemas de encriptación y una cuarta estrategia debería ser la aplicación de herramientas de autentificación con claves, y controles biométricos de identidad”.

Mientras que Foppiano sugiere que “los estándares de seguridad deben ser patrocinados por la alta gerencia, reafirmando así su compromiso con estos temas, tal como lo exige la norma ISO 27001:2005 sobre Sistema de Gestión de Seguridad de la Información”.

“La seguridad de los datos es un proceso integral que va desde la auditoría, programación y pruebas hasta la puesta en marcha y la operación”, asegura Horst Von Brand, indicando que lo anterior “también implica incorporar el tema de la seguridad en la formación de los profesionales del área, un ítem en el cual lamentablemente en la región aún estamos en pañales”.

De igual forma, para el académico la legislación cobra un rol medular, subrayando que “el actual sistema penal requiere de una urgente actualización en tópicos relacionados con la seguridad, tales como el concepto de “evidencia electrónica", que requiere de una definición especial para poder tipificar el delito electrónico”.


En tanto, Foppiano, señala que Chile ya ha dado un primer paso con la aprobación de la firma electrónica. “Por su parte, México, Brasil y Argentina están constituidos en Equipos de Respuesta a Incidentes (CERTs), que apoyan directamente a los gobiernos en estas temáticas”. La proliferación de estos grupos técnicos (ONGs) que se nutren de agrupaciones globales como el grupo de respuesta a los incidentes de seguridad FIRST, (Forum for Incident Response and Security Teams), agrega el profesor, pueden promover mayor conciencia y conocimiento en seguridad de la información.

“Pero, sin duda, Latinoamérica enfrenta un gran reto para instaurar un marco legislativo que regule la protección y privacidad de los datos”, concluye Foppiano.

Fuente: Warthon

LA VULNERABILIDAD INFORMÁTICA AMENAZA A LAS EMPRESAS DE LATINOAMÉRICA

¿Qué haría usted si cada vez que abre la puerta de su casa es objeto de intentos de robos?
Lógicamente, no se sentiría seguro.

El mismo fenómeno experimentan las empresas cada vez que los hackers intentan acceder a sus bases de datos con el fin de robar las identidades de los clientes. Natalia da Silva, directora de marketing y comunicaciones para Latinoamérica del proveedor de soluciones de seguridad digital Gemalto, señala que “si a lo anterior sumamos el fenómeno de la convergencia tecnológica, donde hoy los computadores y notebook tienen funcionalidades de telefonía y los celulares cuentan con acceso a Internet, el tráfico de voz, imágenes y datos confidenciales han dejado de ser seguros, contribuyendo, en gran medida, a un cóctel de amenazas y ciber crímenes”.

Dentro de este escenario, la consultora tecnológica Yankee Group, plantea que las compañías de la región latinoamericana son más vulnerables al robo de información a través de dispositivos móviles -esencialmente notebooks- y sugiere que éstas deben mejorar sus políticas de protección de los datos, especialmente, en lo referido a la forma de acceder a la información crítica.

Las conclusiones son fruto de la “Encuesta Móvil” realizada por la consultora, donde se entrevistó a 225 ejecutivos del área informática de firmas de México, Brasil y Colombia. La investigación estableció, entre otros aspectos, que más del 80% de las empresas utilizan un esquema de contraseñas simples para controlar la identidad de los propios usuarios. De igual forma, sólo las grandes compañías utilizan autentificación de identidades como certificados digitales, tokens y smart cards (llaveros digitales y tarjetas inteligentes), mientras que sólo el 67% de las firmas, utiliza sistemas de encriptación para proteger los datos.

Las empresas encuestadas pertenecían al sector salud, manufactura, finanzas, comercio minorista, construcción e incluso gobierno. Según explicó Andrew Jaquith, Analista Senior de la consultora, se eligió a México, Brasil y Colombia como muestra representativa del comportamiento de América Latina, precisando que no descartan replicar el estudio en otros países de la región.

La escasa protección regional de la información

Enrique Canessa, profesor de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, sentencia que la falta de protección de los datos es mayor en las compañías latinoamericanas respecto de los países más desarrollados, debido a que “el volumen de transacciones en línea de las firmas regionales es menor que el que presenta Europa, Estados Unidos y algunos mercados asiáticos”. En consecuencia, afirma, las empresas de la región implementan medidas para asegurar los datos una vez que han alcanzado un volumen crítico de transacciones; “sólo entonces incurren en gastos para resguardar la información más sensible”.

Por este mismo motivo, señala Alejandro Mellado, profesor de la Escuela de Ingeniería Informática de la Universidad Católica de Temuco (Chile), “la inversión corporativa en sistemas de seguridad también es más baja en comparación con las naciones desarrolladas”.

Otro punto importante, resalta Horst Von Brand, profesor del Departamento de Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile), es que “el costo de las soluciones de seguridad es alto, lo que también constituye una valla para las compañías latinoamericanas”.

No obstante, además del aspecto económico, el consenso de los profesores es que hay otras situaciones de tipo profesional, educacional, cultural y político que inciden en esta dejadez para adoptar estándares de seguridad, y que estarían actuando como barreras en la región.

Las barreras culturales

Alejandro Mellado destaca que una de las principales barreras culturales, “es la falta de preocupación de los directivos de las firmas regionales, quienes además se han visto sobrepasados por los cambios tecnológicos y las nuevas técnicas de robo de información que han aparecido”.

Eduardo Moreno, profesor de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile), coincide con el académico, añadiendo que “esta escasa preocupación se traduce en que algunos sitios webs de bancos utilizan sistemas de protección de muy baja seguridad, donde los usuarios acceden con claves de tan sólo cuatro dígitos”.

Al respecto, Natalia da Silva, de Gemalto, enfatiza que en la región hay un gran problema relacionado con la clave de acceso para entrar a los sistemas virtuales. “Generalmente, el user name y password son muy débiles, y por ende, fáciles de copiar y clonar por los hackers”.

Obligar a los usuarios a cambiar de forma periódica sus claves de acceso, o bien, instarlos a que usen sistemas de claves de mayor complejidad, causa molestia, explica Eduardo Moreno. Por este motivo, dice, “las empresas latinoamericanas desisten del tema de las claves y simplifican su uso, mientras que las claves de acceso de más alto nivel, como los certificados digitales, no son consideradas por lo mismo”.

Pero no sólo eso, tal y como alerta Eduardo González, profesor de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, “el problema es que incluso los empleados comparten entre sí sus claves de acceso”, lo que a su juicio, refleja la inexistencia de políticas regionales de difusión hacia los empleados sobre la importancia de mantener ciertos estándares de seguridad.

Los obstáculos profesionales y educacionales

El profesor Mellado asevera que en Latinoamérica hay menor cantidad de profesionales especializados en el campo de la seguridad informática, respecto de los países desarrollados, lo cual ha influido en el descuido que evidencian las firmas para mantener una arquitectura de protección de los datos.
Por su parte, González opina que “a diferencia de lo que sucede en países como Estados Unidos, los ejecutivos de las compañías latinoamericanas desconocen los diferentes productos tecnológicos que hay en el mercado para asegurar la información. Entonces, dado que no saben cómo operan estas soluciones, les restan importancia, y finalmente, se diluye la prioridad de implementarlas”.

Horst Von Brand, comparte plenamente la visión de González, ejemplificando que “la encriptación -o codificación de la información para que no pueda ser descifrada o interceptada-, es una herramienta muy eficaz para proteger los datos, pero he visto problemas más graves por su inadecuado uso que por su falta de aplicación. Por lo tanto, tenemos un problema relacionado con la educación; son contados los profesionales que hoy conocen las innovaciones que ofrece la industria de la seguridad y que saben cómo utilizarlas correctamente”.

También ocurre mucho, especifica González, que las firmas tienden a replicar las políticas de seguridad que implantan otras empresas, sin evaluar antes cuáles son las propias necesidades. “Con ello lo único que se logra es mantener la vulnerabilidad de la información”.

Los factores políticos

Horst Von Brand, describe cómo el aspecto político ha moldeado el actual perfil de Latinoamérica en el ámbito de la seguridad informática. “En la región venimos saliendo de un período extenso de gobiernos autoritarios, bajo los cuales la protección de los datos personales era casi un contrasentido. Ello explica por qué la legislación actual privilegia el acceso eficiente a los datos, antes que la protección de la identidad de los usuarios”.



Por ejemplo, en Chile, apunta el profesor, para la concreción de negocios entre privados, se exige el RUT -Rol Único Tributario o identidad de la persona-. “En Estados Unidos o el Reino Unido una cosa de este tipo jamás sería posible, debido a los riesgos a la privacidad que ello implica”.

Por otra parte, “la participación de Latinoamérica en eventos claves sobre seguridad informática es muy baja”, asevera Italo Foppiano, Jefe de la Unidad de Arquitectura Tecnológica de la Universidad de Concepción (Chile), explicando que lo anterior quedó demostrado durante la XVI conferencia anual del FIRST, Forum for Incident Response and Security Teams, la organización mundial que ofrece respuestas efectivas a los incidentes de seguridad informática mediante las buenas prácticas y el uso de tecnología de punta, celebrada en Busapest, Hungría en 2004.

En esa ocasión, indica Foppiano, “sólo habían seis representantes de toda la región, comparado con los más de 30 profesionales del Asia Pacífico y los 20 especialistas provenientes de Alemania”. Y uno de los factores que incide en este escenario, detalla el académico, es la escasa participación de los gobiernos latinoamericanos en estos temas, “lo que se refleja en la pobre legislación regional referente a la protección y privacidad de los datos”.

Fuente: Warthon

¿QUÉ EMPRESA NECESITA UN ERP?

¿Todas las compañías necesitan comprar un ERP?¿Qué funcionalidades necesitan tener? ¿Cuáles son las cosas mas importante cuando se compra un ERP?

Desde hace más de quince (15) años se habla de ERP. Dependiendo a quién le preguntes, te responderá cuáles son los módulos que lo conforman. Unos consideran que, entre mayor funcionalidad más robusto, más modular importantísimo; entre más integrado, mejor; entre más parametrizado, súper y, si es multiplataforma, increíble.

Aprendí de una conferencia hace muchos años, que las organizaciones entran en la moda de escoger “el mejor de los mundos” a nivel de tecnología. ¡Quiero un ERP!

¡Necesito un CRM! ¡Necesito…! etc. Entonces, salen de compras, evalúan los líderes del mercado, sin importar cuánto cueste, cuánto se demore en parametrizar, en implementar y en colocar en producción. ¿Cuáles son los resultados? En un gran numero termina “quedándose con el peor de los mundos”.

Podría preguntarme, cuántas de estas organizaciones que hoy tienen implementado su software, llámese ERP, hizo un estudio detallado, al interior de su organización, donde hizo un análisis costo-beneficio; como digo yo, utilizó la analogía, “necesito un tanque de guerra para matar una hormiga”. Primer problema por resolver.
Paso siguiente, si es un ERP lo que necesito, ¿cuáles módulos debe tener? ¿Contabilidad, Activos Fijos, Activos Devolutivos, Tesorería, Presupuesto, Contratación, Proyectos, Nomina, Facturación, Cartera, Mantenimiento, CRM?

Déjeme decirle que los módulos importan, si están completamente integrados, si los va implementar completamente y si tiene la información para alimentarlos y operarlos adecuadamente. Y, lo más importante: si tiene un grupo de usuarios, que va utilizar la herramienta como su socio, para mejorar la productividad.

Entonces quedan dos interrogantes por resolver: ¿Cuál ERP compró el Líder del mercado, el mas parametrizable, el más robusto, el libre?

La segunda pregunta: ¿Mi compañía esta preparada para operar un ERP?; ¿Tengo la madurez, el conocimiento, el nivel de mis recursos van explotar la herramienta al máximo?

Para responder la primera pregunta le diría: Si tiene el dinero, no compre el líder del mercado; compre el ERP que le permita generar toda la información de su empresa en una sola pagina - máximo dos – y, con eso, usted pueda administrar, ya sea local o remotamente su organización. Pueda tomar decisiones muy rápidamente ¿Eso que quiere decir? Que no importa cuál sea su ERP, ni cuales módulos ofrezca. Lo importante es que, con él, pueda generar la información confiable y oportuna, con el fin de tener el control de su organización en tiempo real. Entonces, ¿Cuales módulos debe tener su ERP? Los que tenga disponible y de manera oportuna con la información para la toma de decisiones.

La segunda pregunta, se responde muy fácil. Todas las organizaciones están preparadas para implantar un ERP; su éxito depende más de empatar su cultura organizacional con el cambio tecnológico y, para lograrlo, cada una de ellas tiene su respuesta en su interior. No existe la fórmula; lo que necesita es liderazgo, identificar su cultura e influenciar a sus empleados a que se motiven por el cambio.

Autor: Jose Luis Lopez Patiño – Consultor IT (abc.consulta@gmail.com)

EL LADO HUMANO DE LA IMPLEMENTACIÓN

Cuando una empresa decide implementar una solución ERP, se enfrenta a un desafío que no sólo tiene que ver con la tecnología, sino también con una serie de cambios culturales en la organización de la empresa. Esta situación muchas veces no es tenida en cuenta por los mandos gerenciales y, sin embargo, es uno de los pilares fundamentales de una implementación, ya sea de un ERP o de cualquier software que transforme el modo de trabajar de los empleados. Gestionar disciplinadamente el cambio es un factor clave de éxito del proyecto, para eso hay que conocer cómo estamos preparados para el cambio y desarrollar una masa crítica de gente que lo apoye.

Que la Dirección esté involucrada en la implementación es una condición indispensable para impulsarla, motivar a los empleados y coordinar el trabajo. Sin embargo, un proyecto ERP no debe vivirse como una decisión impuesta desde arriba. Debe reunir un equipo de proyecto con varios usuarios claves, tanto del área de informática como de otros sectores de la empresa. Este grupo será el garante del éxito del proyecto y de haber alcanzado los objetivos. Algunos objetivos indispensables para la preparación para el cambio son: identificar a las personas y grupos claves afectados por el proyecto, evaluar las potenciales fuentes de resistencia en la organización, y buscar recomendaciones sobre la organización del proyecto y acciones de mejora de los mismos empleados. La participación de los usuarios finales es esencial, es indispensable escuchar sus necesidades y sus expectativas, y, además, comunicarse con ellos de forma regular, con el fin de evitar el rechazo del producto una vez recibido.

Debido a que hay un impacto importante sobre los procesos de la empresa y sobre las prácticas de los usuarios es importante que el equipo de proyecto y la Dirección tranquilicen a los futuros usuarios finales, explicándoles qué beneficios aporta un ERP, informándoles regularmente sobre la marcha del proyecto y sobre la forma en que estarán implicados. De esta forma, el proyecto tendrá una mayor adhesión en el seno de la empresa y las áreas involucradas directamente por el ERP tendrán evoluciones.

Por muy positivo que sea el cambio, genera miedo. La técnica se aprende, las herramientas se aprenden, pero las relaciones humanas se construyen con el tiempo y la confianza. El equipo de profesionales será su mejor aliado para que el proyecto tenga éxito. El factor humano sigue siendo, sin duda alguna, el motor del éxito.

Por Gabriela Perret, Directora General de Adonix Argentina

ESTUDIO SOBRE CRITERIOS DE SELECCIÓN DE SOFTWARE

El "Estudio sobre criterios de selección de software ERP” consta de un total de 24 páginas separadas en dos documentos:

• Un documento principal de 8 páginas donde se analizan las respuestas dadas por los participantes con conclusiones sobre tal análisis. Incluye una breve introducción sobre el proceso de toma de decisiones para incoporar tecnología en las empresas.
• Un documento complementario con 16 gráficos sobre las respuestas. Por ejemplo:
• Iimportancia de los factores de selección (tanto globales como clasificados de acuerdo al tamaño de la empresa)
• Responsabilidad (cargo) de los participantes
• Área de trabajo en la empresa.
• Tamaño de la empresa (en términos de cantidad de empleados)
• Mercados en los que operan las empresas que respondieron
• Otros más

En caso de tener interés, solicitar costo y forma de pago en Estudio sobre criterios de selección de software ERP

LA INDUSTRIA SSI, ¿CON VIENTO EN CONTRA?

¿Qué puede ocurrir con la industria SSI argentina en el nuevo y complicado escenario nacional e internacional?

El análisis de Carlos Pallotti, Presidente de Lupa Corporation, ex presidente de CESSI y referente sectorial.

Durante los últimos años, Argentina creció en parte ayudada por una serie de condiciones internacionales propicias. El famoso viento de popa. Sin embargo, este año cambió radicalmente el escenario a nivel nacional y mundial, y hoy ya no tenemos esos vientos favorables, y muy por el contrario parecería que hay que remar contracorriente en el mundo de los negocios.

En ese nuevo escenario, ¿qué puede pasar con una industria como la del software (SSI), que acompañó dicho crecimiento? Coherentemente, nadie tiene una bola mágica que nos permita vaticinar el futuro. Pero entiendo que razonablemente se pueden hacer algunas reflexiones al respecto.

En el plano financiero, la ausencia del crédito no afectará tanto a las empresas proveedoras nacionales (que de hecho nunca lo tuvieron), pero si a los clientes locales, y esto se podría traducir básicamente en postergación de proyectos y en el alargamiento de los plazos de pago. Este último es un tema para prestar especial consideración, dado que gran parte del capital de trabajo reside en las cuentas por cobrar y si estas se dilatan, obviamente impactarán en la economía de las empresas.

La demanda del mercado doméstico, entiendo que irá en la misma línea: proyectos demorados y estiramiento en cadena de pagos, ya sea en corporaciones, los entes de gobierno o las PyMEs. Pero puede que no signifique estrictamente una merma en el volumen de negocios, aunque sí la búsqueda de nuevos nichos de mercado para algunas empresas. Porque en un ambiente recesivo, la búsqueda de competitividad es clave en las empresas. Y las administraciones públicas deberán buscar eficiencia y resultados ante un año electoral.

El mercado internacional, que aparece como muy recesivo, no necesariamente es una mala noticia para los exportadores nacionales. Por el contrario, podría ser una fuente de oportunidades.

Veamos. La demanda de talentos (personal capacitado) no tiene vías de resolverse, porque aunque aumente el desempleo en las economías centrales la demanda continuará siendo alta. Y la busca de rentabilidad hará que muchas empresas busquen en el outsourcing una solución. Por razones que ya hemos explicado Argentina puede ser un proveedor calificado de valueshore (offshore con valor agregado), que seguramente será uno de los segmentos más buscados, y tal vez mejor remunerados.

Pero habrá una búsqueda de costos bajos. En un mundo donde un ingeniero de sistemas gana 3.000 euros en buena parte de Europa, y no menos de 4.000 dólares en EE.UU., la competencia por proveer calidad a precios razonables parece ser un interesante espacio para las empresas argentinas. Pero se deberán rever los mercados. Porque muchas empresas han hecho fuertes inversiones en desarrollar el mercado mexicano o el español, y estos están siendo castigados duramente por la crisis.

Estos mercados serán menos atractivos, y por lo tanto, algunas de ellas tendrán que refocalizarse en aquellos que prima facie parecen más difíciles de penetrar, pero que al final son los más redituables y sustentables (como los Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, etc.). Las empresas que tengan ofertas de valor para ellos, sin dudas estarán frente a una gran oportunidad. Pero tendrán que ganar escala e invertir en esos mercados. Y no poco dinero me temo. En suma, el mercado externo aparece como una alternativa válida de crecimiento, siempre y cuando se enfoque a los mercados centrales.

Y aquí veo que nuestro país aprovechó de alguna manera el viento de popa de años atrás para ganar algunas posiciones. Porque si en 2001 no teníamos más que unas veinte empresas exportando frecuentemente, hoy esa cifra es ocho o diez veces más grande. Y si bien no todas podrán aprovechar las ventajas, al menos ya tienen una cultura exportadora.

Por otra parte, muchas empresas internacionales han hecho importantes radicaciones aquí y todo indica que aunque alguna sufra alguna merma, otras las profundizarán o se crearán nuevas. Por lo que un escenario de crecimiento, podría tener buenas chances de ser posible. Tal vez no en las tasas de los últimos años, pero crecimiento al fin.Personalmente, creo que habría que alentar algunas políticas públicas especialmente destinadas a la coyuntura (manteniendo por supuesto las planteadas en el plan de acción para el mediano y largo plazo). Por lo pronto, facilitar algunos instrumentos financieros (vía el Banco Nación, por ejemplo) que permitan dinamizar la cadena de pagos. También ejecutar un plan o Agenda Digital -como el propuesto-, que impulsen la demanda. Y finalmente algunos fondos y acciones, que permitan la reconversión en los mercados externos. Hay iniciativas como el Fonsoft, que ofrecen créditos blandos para ayudar a estos exportadores. Esta es una buena opción para el momento, pero deberían ser por montos superiores y mejores condiciones de acceso.

En suma, el viento sopla de frente, y lentifica el avance. Pero con pilotos avezados, aún así podríamos avanzar. Si tenemos a los mejores sentados en las sillas claves, y encontramos las oportunidades donde debemos buscarlas, hasta podría ser una enorme oportunidad pensando en el futuro. Veremos.

MONITOR DE DEMANDA ERP - 3ER. TRIMESTRE 2008

La inversión prevista por empresas de América Latina en la incorporación de software ERP (Software de Gestión Empresarial - Siglas de su denominación en inglés, Enterprise Resourse Planning) durante el tercer trimestre de 2008, revela un presupuesto de USD 14.681.500 (catorce millones, seis cientos ochenta y un mil quinientos dólares).

Las 97 empresas que participaron del centro de evaluación emplean un promedio de 375 personas y su facturación anual se encuentra dentro del rango de USD 21.000.000 (Veintiun millones) y USD 30.000.000 (Treinta millones) en promedio.

Entre las razones por las cuales las empresas se encuentran en la búsqueda de nuevas herramientas de gestión las firmas que respondieron, manifestaron que encuentran limitaciones al negocio, necesidad de mayor integración; obsolescencia tecnológica de la plataforma actual y otros.

Para conocer datos adicionales (funcionalidades solicitadas, qué requieren las empresas y otras) recomendamos leer el documento Monitor de demanda de Software ERP del tercer trimestre de 2008. Se le pedirán los datos del solicitante y se enviará el informe por mail.

LA SIMULACIÓN DINÁMICA

Dentro de lo que se considera Business Intelligence (BI), encontramos la Simulación Dinámica: en función de datos históricos del Datawarehousing (DW) y conocimiento de patrones de conducta del Data Mining (DM), se pueden definir escenarios, basados en supuestos que permiten hacer una proyección considerando, fundamentalmente, el transcurso del tiempo.

A través de métodos de Simulación Dinámica, se puede proyectar algo que sucederá en plazos de - por ejemplo - 10 años, incluso en escenarios de alta complejidad. Estos escenarios permiten distintas “corridas” atendiendo a la evolución o comportamiento de los factores que condicionan el contexto y por ende los resultados obtenidos por la empresa.

No podemos pensar que la suma de psicología y estadística nos va a garantizar los resultados; esto sería más pensamiento mágico que científico.

Lo que nos permite el BI con todas sus ramas es, básicamente, ofrecer un entorno para la toma de decisiones, donde el decisor se encuentre en óptimas condiciones para hacerlo.

En este caso el término óptimo, se utiliza como un sinónimo de la reducción al máximo posible del margen de incertidumbre: es decir, minimizar el riesgo.

El artículo completo pueden encontrarse en Evaluando ERP con el título "Business Intelligence para contadores"

Por Luis Nikkiel, Director de Improve Solutions, Crystalis Consulting, Grupo Seidor. www.imporvesolutions.com

LAS HERRAMIENTAS CONTABLES PUEDEN HACER QUE LOS EJECUTIVOS COMETAN ERRORES

Técnicas contables como la elaboración de presupuestos, proyecciones de ventas e informes financieros se consideran medios que ayudan a evitar la mala marcha de los negocios, ya que proporcionan a los gerentes planes realistas para dirigir sus acciones y darles información sobre los adelantos alcanzados. En otras palabras, su propósito es influenciar el optimismo emprendedor con una buena dosis de realismo numérico.
Por lo menos ésa es la teoría. Sin embargo, cuando Gavin Cassar, profesor de Contabilidad de Wharton, decidió probar esa idea, descubrió una cosa interesante: algunas herramientas contables no sólo ayudan a las personas a tomar buenas decisiones en sus negocios, también pueden desviarlas de sus objetivos.
El documento completo, producido por la Wharton School de la Universidad de Pensylvania puede obtenerse desde aqui.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE UNA EMPRESA QUE INCORPORA UN SOFTWARE ERP OPEN SOURCE?

Ventajas económicas:

• La empresa puede acceder a bajisimos o ningún costo a los ERP existentes en el mercado, incorporarlos y modificarlos por medios propios sin depender del proveedor.
• Libre elección del proveedor de soporte técnico y de capacitación: puede elegir a quién contratar para que le brinde el servicio técnico y la capacitación, no quedando éstos exclusivamente en las manos del creador del ERP.

Ventajas funcionales:

• Mayor adaptación del software a la empresa y no al revés: al disponer del código fuente puede adaptar más rapidamente el ERP al modus operandi de la empresa y no al revés (como suele suceder con los software propietarios).
  
• Mayor seguridad: Al tener el acceso al código le puede hacer auditorias para saber qué es exactamente lo que hace el ERP y, así, detectar códigos maliciosos o transacciones de información no autorizadas. A su vez, puede arreglar los errores en menor tiempo por estar legalmente autorizado a modificar el código.

Ventajas tecnológicas:

• La empresa puede elegir el hardware que quiere usar independientemente del software ERP, ya que la plataforma GNU/Linux puede ser ejecutada sobre hardware de gran variedad de tamaños y tipos de procesadores.
• Mayor interoperabilidad: el software libre garantiza el respeto a los estándares en los formatos, protocolos e interfaces. Tiene acceso al API (interface entre aplicaciones), puede analizar cómo está implementada y, eventualmente, reformularla.

Autora: Ines Rubbini -Oratio Project -www.oratio-project.org

SEGURIDAD DE INFORMACIÓN Y OFICINAS VIRTUALES

Las Oficinas Virtuales operan por Internet como medio de interfaz y servidores –computadores de alta capacidad de almacenaje, procesamiento y seguridad altamente monitoreada en forma física y virtual- como medio de almacenamiento de datos.

OUTSOURCING POSITIVO

Estas “Oficinas” se especializan en las comunicaciones intra e inter empresas, almacenamiento seguro y confiable bajo estándares y políticas internacionales, asegurando la discreción y disponibilidad de los datos de cualquier persona/empresa. Entregan servicios bajo diferentes plataformas y herramientas de TI como: servicios de Intranet (correo electrónico, compartir ficheros y archivos, agendas y calendarización de reuniones/ eventos, etc.), Gestores de Proyecto, ERP’s, CRM’s y un potencial sin fin de aplicaciones/servicios para empresas/personas.

Puntos importantes de estos servicios son la disponibilidad de la información a todo horario y en cualquier lugar; sólo hace falta una conexión a Internet. Otro punto a destacar es el bajo costo de estos servicios, dado que no se necesita adquirir equipamiento de alto costo, ni tampoco contratar personal especializado que asegure su funcionamiento óptimo. Se trata de un outsourcing positivo en costos y operatividad.

SEGURIDAD

Ahora, ¿qué sucede con mi información?, ¿al estar en Internet, está disponible para todo el mundo?. Es válido preguntárselo en lo que respecta a nuestros datos, y obviamente los datos que relacionan
a nuestra empresa con el ambiente: clientes, proveedores, contactos y productos/servicios. El autor instaló un servidor abierto a Internet en su oficina en Chile para establecer una muestra de ataques de hackers, gusanos (worms) y mensajería spam grave (que incluya algún virus mas allá de publicidad no deseada), por un período de 3 meses con un contador de intentos de ataque, obteniendo la no despreciable suma de 2.000 intentos de ataques diarios en promedio. Es decir, independientemente de donde tenga mis datos, éstos son accesibles, existiendo además los riesgos de robo de las unidades físicas, incendios, etc. ¿Cómo asegurar que esta información permanecerá intocable para otros?. En lo que respecta a mantener seguro un servidor, primero hay que tener un especialista en seguridad y flujo de datos, que se encargue de este servidor, y perder mi tiempo preocupándome de que toda la parte técnica esté funcionando, antes de poder retomar el día a día de mi negocio.

Entonces, la anterior pregunta sería mejor plantearla con un punto de vista más actualizado y acorde a un ambiente global considerando sus peligros, como sigue: ¿Quién posee u otorga la mejor seguridad para mi información?, ¿Yo la asumo?, ¿Busco un especialista?, ¿Outsourcing?.

Todo dependerá de cuan “maniático” sea con mi información por no conocer servicios disponibles -no invasivos- versus la pérdida o espionaje total de esta misma información y, por consiguiente, el posible quiebre de mi empresa o pérdida de mi información personal.


Datos y Estadisticas

Laptop con información personal de al menos 280.000 ciudadanos de estados unidos retirados fue robado en un restaurante de un funcionario del Financial Information Services. -23 de Agosto de 2007, Daily News, New York, http://www.nydailynews.com/news/2007/08/23/2007-08-23_laptop_stolen_containing_city_retirees_d.html

Un empleado que robó 2,3 millones de registros de consumo de Certegy Check Services Inc, una unidad de Fidelity National Information Services Inc. La información fue vendida a un corredor de datos, lo que a su vez la vendió a varias empresas de marketing directo, de acuerdo con informes publicados. -5 de Julio 2007, DIRECT , http://directmag.com/disciplines/lists/stolen_data_fidelity/
TJX Cos Inc, matriz de los minoristas Marshalls y TJ Maxx, dio a conocer el robo de datos de sus clientes en sus sistemas computacionales. Los hackers entraron al sistema que maneja las tarjetas de débito y transacciones, así como los controles de mercancías y los retornos para los clientes en los Estados Unidos y Puerto Rico y puede incluir las cuentas de los clientes del Reino Unido e Irlanda. – 19 de Enero de 2007, Philadelphia Daily News, http://www.philly.com/dailynews/columnists/bernard_fernandez/20070119_inq_business_TJX.html

Sutart Scott- Director de Newsoft Systems LTD. www.newsoftsystems.com

CÓMO LA GESTIÓN DE PROCESOS PUEDE AYUDAR A UNA PYME

La industria por procesos está tan presente en nuestras vidas, que a veces pasa desapercibida. Es la que genera los productos que utilizamos diariamente: salud, abrigo, alimento y es también una manera diferente de administrar empresas. Brinda un equilibrio entre las expectativas de mercado y el modo en que se ejecutan las acciones, para que el producto final, tenga el valor agregado justo. En este circuito, los sistemas de gestión o ERP ayudan a las empresas a planificar su plan de proceso. Sepa cómo puede a través de este esquema reducir costos, incrementar la eficacia, mejorar la calidad y optimizar sus recursos.
En Argentina, la industria por procesos es aún una novedad. Sin embargo, ya está presente en la estructura de algunas PyMEs locales porque es una manera de mejorar los sistemas de gestión de calidad. Pero como la calidad, objetivamente, no existe, hay que evaluarlo como un concepto que siempre lleva en sí una subjetividad. Se fijan los patrones en comparación dentro de un entorno empresarial y se estima una aptitud para el uso, conformidad a normas y especificaciones.

Los procesos están presentes en toda estructura empresarial. Como la palabra lo indica, un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, cuyo objetivo final es generar algún producto o servicio.

La gestión por procesos, en consecuencia, permite un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades y sus expectativas. Estas últimas permiten generar el valor agregado al producto o servicio.

La tecnología ayuda a que las empresas puedan aplicar todos estos conceptos a su producción. Hoy, los proveedores de planeación de recursos empresariales (ERP) permiten a la industria por procesos cumplir con sus necesidades de hoy y planear las del mañana.

Cómo un ERP puede ayudar a una PyME en la industria por procesos
Algunas de las funcionalidades de un sistema de gestión empresarial ayudan a los fabricantes a lograr determinados objetivos. Entre ellos, planeación de la producción, Control del inventario y trabajo en proceso (WIP, work-in-process), Reabastecimiento y planeación de la demanda y El manejo de la cadena de suministro para el cumplimiento de las órdenes.

Convertir los procesos: En la industria por procesos, la lista de los materiales (BOM, bill of materials) usados en la fabricación se reemplaza por la fórmula principal del producto. Esta fórmula requiere una tabla de conversión y también, capacidad para registrar la información del producto.

Comunicación con otros módulos: Esta fórmula principal debe ser conectada con otros módulos. Entre ellos, control de calidad, abastecimiento, inventario, cuentas por pagar, etcétera. La empresa debe poder rastrear productos para manejar sus controles y establecer las normas de calidad, para luego armar el plan de distribución.

Calidad y ajustes flexibles: Un sistema de gestión necesita tener capacidad de ajustar cualquier variación en los materiales usados y factores externos. Se debe poder ajustar la humedad, velocidad y flujo de material, entre otros parámetros.

Programación y reprogramación total: Los materiales residuales pueden ser creados. Se los considera subproductos y tienen dos caminos: basura o reciclado. En la industria por procesos, el proceso de producción genera una producción teórica que se puede calcular y puede variar. Gracias a las fórmulas flexibles, los sistemas de gestión pueden demostrar cómo los materiales residuales se pueden volver a trabajar desde basura como materiales usados en la producción.

Gestión de la cadena de suministro: Pronóstico y planeamiento de colaboración son características básicas en este camino. Algunos ERP incluyen visibilidad del inventario en la cadena global de suministro y la planeación empresarial en las diferentes áreas de trabajo.

Costos en la gestión de procesos: Como en la industria por procesos la planta productiva funciona continuamente, los costos por mantenimiento son mayores que en otro sistema. En general, constituyen el 30 % del presupuesto de la planta. Por eso un sistema de ERP se debe integrar con sistema especializado para resolver los requisitos de la operación, y con un sistema de gerencia de activos, que tenga en cuenta el mantenimiento predictivo y preventivo.

Fuente: IT PyMES (www.itpymes.com)

LAS NUEVAS GENERACIONES DE USUARIOS DE ERP

Sistemas de búsqueda incorporados, integración de grupos de usuarios, mejoras en la navegación y funcionalidad personalizada, son algunos de los elementos que pueden responder a las demandas de las nuevas generaciones de usuarios, habituados a entornos web, y mejorar la productividad organizacional y personal

En un reciente estudio realizado a nivel internacional por IFS, proveedor de soluciones de gestión empresarial basadas en componentes para la mediana y gran empresa, en el que participaron 1.000 usuarios finales de empresas, un tercio de los encuestados identifica la usabilidad de las páginas web como la más intuitiva. Sólo 1 de las 5 aplicaciones empresariales citadas fue considerada como fácil de utilizar, muy por detrás de las facilidades de uso que ofrecen las webs de consumo y el correo electrónico (27%).

Los encuestados identificaron también las tres causas principales por las cuales se malgasta habitualmente tiempo cuando se utiliza un software empresarial:

• La dificultad de aprender a utilizar los diferentes módulos y aplicaciones es, según el 20% de los encuestados, la principal causante de pérdida de tiempo.
• El 19% se centra en la imposibilidad de tener sistemas eficientes de búsqueda de información.
• Un 14% detecta la mala navegación a través de los procesos de negocio que carecen de organización lógica.
  

“Una de las razones fundamentales para implementar un software empresarial es simplificar el funcionamiento de los procesos de gestión para facilitar la toma de decisiones. Por este motivo las aplicaciones de negocio bien diseñadas que incorporan elementos como búsquedas, networking, navegación fácil y personalización, son las más demandadas por los usuarios” afirmó Alastair Sorbie, CEO de IFS.

“Las organizaciones podrían disminuir significativamente el tiempo perdido por el personal involucrado en todas las etapas, dándoles la oportunidad de ser más productivos de forma individual y colectiva. Mejorar la ‘usabilidad’ aportaría una diferencia real sobre los beneficios de la compañía, ya que, los empleados son más eficientes y productivos cuando el trabajo a desempeñar es más fácil”, comentó Sorbie.

Asimismo el estudio muestra que el 13% de los usuarios finales encuestados, se sienten frustrados por el tiempo que les lleva solucionar las incidencias que supone transferir datos entre varios sistemas. De la misma forma el 11% manifestó la pérdida de tiempo que supone navegar entre diferentes aplicaciones.

“El 94% de los profesionales de IT encuestados identificaron las áreas de las aplicaciones empresariales donde realizar una tarea les lleva más tiempo del que debería. Implantar novedades y funciones que son comunes a las de las páginas web de consumo, sería la mejor forma de alcanzar mejoras significativas y ahorrar tiempo. Las organizaciones deben buscar aplicaciones que incorporen este tipo de funcionalidades,” señaló Enrique de Miguel, director comercial de IFS Ibérica.

“Un ejemplo de este tipo de funcionalidades es la aplicación de búsqueda empresarial, estilo Google, que IFS tiene incorporada. Basados en un profundo conocimiento de la industria, hemos creado esta función, que no sólo facilita la búsqueda de información relacionada con los procesos de negocio asociados al usuario, sino que garantiza también la seguridad y el nivel de acceso que le corresponde según el perfil definido para el mismo”, finaliza Enrique de Miguel, Director Comercial de IFS Ibérica”.

Autor: IFS

LA CLAVE PARA ELEGIR UN ERP ESTANDAR CON CODIGO ABIERTO

Al seleccionar una solución de software integral o para un área específica de la empresa (solución departamental) el amplio espectro de posibilidades que se encuentra en el mercado genera, a veces, más dudas que certezas al momento de decidir.

Este es el caso de una empresa de distribución de mercaderías con una política de beneficios y pago de haberes que paga salarios relacionados con la productividad.

Cuando el objetivo de los encargados de la búsqueda, no está enfocado con precisión, es muy probable que las múltiples variedades en las ofertas terminen por confundir e indefinir la decisión de los selectores.

Es así como nos encontramos que varias PyMEs demoran la adquisición de tecnología e, incluso, dan un paso al costado dejando la búsqueda inconclusa.

Una de las situaciones más comunes que se presentan a la hora de comenzar la selección de software para la gestión es que cada empresa considera que sus particularidades operativas las hace “únicas”. Por ejemplo:

¿Qué sucede cuando la política de beneficios y pagos de haberes de los empleados, se encuentra interrelacionada con otros aspectos variables como, por ejemplo, su productividad?.

Nuestra experiencia y presencia en el mercado nos dio la oportunidad de encontrarnos con empresas que presentaban este tipo de situaciones.

Observemos el siguiente caso, basado en una firma cuya especialización es la distribución de mercaderías. Su particularidad es que la política de beneficios y pago de salarios se relacionaba directamente con la productividad de sus empleados dedicados a la distribución.

Para quienes desconocen de esta temática, les informamos que las empresas del rubro de distribución pagan los salarios a sus empleados de acuerdo al convenio de ley que le corresponde, estableciendo escalas de valores de pago en función a la cantidad de productos distribuidos por cada viaje. Los viajes son clasificados por zona de afectación y tipo de destinatarios; por ejemplo: Supermercados, Bares, Centros de Distribución, Etc.

Adicionalmente, los empleados perciben beneficios por cobranzas realizadas, cantidad de viajes diarios y cantidad de productos distribuidos en cada uno.
En este caso, la empresa distribuidora, luego de algunos intentos de cambio de sistemas fallidos, seguía realizando las liquidaciones de haberes con un sistema DOS desarrollado a medida por programadores externos a la compañía.
Con mucha asistencia manual, imprecisiones en los procesos y los continuos cambios en las políticas salariales, legales e impositivas, decidieron comenzar la búsqueda de un software acorde a los nuevos requerimientos.

Las particularidades, brevemente mencionadas, excedían a cualquier sistema liquidador de sueldos ofrecido en ese momento en el mercado.
Si bien pudieron haber abandonado la búsqueda y continuar con el sistema que utilizaban en ese momento, decidieron agudizar y enfocar su búsqueda en 3 puntos claves:

• Encontrar el mejor software liquidador de Sueldos, con servicio post venta que ga-rantizara cumplir con el convenio que rige su actividad.
• Contar con un proveedor que desarrollara el módulo que Administración de la distribución de Mercaderías.
• Integrar ambas soluciones.

La empresa cuenta desde hace más de 2 años con la solución integral que definió en sus objetivos.

Como conclusión, adquirir un software estándar para la resolución de la liquidación de Sueldos y Jornales que se relacionara e integrara al desarrollo del módulo específico dedicado a la administración de la distribución de mercaderías, fue la Clave del Éxito en la implementación de la solución.

Por Gustavo Garcia de Clave de Soft.

VERIFICACIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO

El proceso de Verificación de Alcance (Scope Verification, punto 5.4. en el PMBOK Third Edition 2004) es el proceso por el cual se obtiene la aceptación formal del alcance y entregables del proyecto por parte de los accionistas ("stakeholders"). Este proceso se desarrolla en el grupo de procesos de Monitoreo y Control en el ciclo de vida del proyecto.


¿Cómo se consigue la aceptación formal?
El equipo del proyecto debe guiar al cliente en la inspección y verificación de entregables: si se trata de un producto tangible, el cliente debe examinarlo, si se trata de un sistema, el cliente debe ver una demo o paseo ("walkthrough") del sistema, etc.

¿Cuál es el principal problema con esta aceptación formal?

Solicitar una aceptación formal de los entregables, y solicitar esto por escrito, con una firma del cliente al pie. Esta práctica no es parte de nuestra cultura latinoamericana. Cuando mencionamos al cliente puede tratarse del cliente interno en una organización. En muchos proyectos esta aceptación es oral y nunca se firma.

Autor: Jose D. Esterkin, editor del blog "Mejores Proyectos", blog.iaapglobal.com.

VINCULANDO EL ERP CON EL PM (PERFORMANCE MANAGEMENT) PARA LOGRAR TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS DE DECISIÓN

De datos operacionales a información valiosa

Un sistema estándar ERP, se considera una buena inversión durante 10 a 15 años. Durante este periodo, las empresas deben mantener el valor del sistema y garantizar su rentabilidad. La opción de realizar un análisis del sector de performance management, que son en su mayoría basados en Internet, es un buen punto de comienzo: desde ahí se puede extraer valor agregado de los datos recolectados.
Las aplicaciones para la gestión del Performance evalúan gran cantidad de datos rápidamente y pueden por lo tanto traer una mayor transparencia a los procesos de la empresa: tendencias, características de los procesos, y patrones de comportamiento se vuelven fácilmente visibles dentro de la masa de datos. Equipados con este conocimiento, los gerentes pueden optimizar sus procesos, de manera que la empresa pueda rápidamente detectar potenciales ahorros y de esta manera lograr grandes ganancias. Un posible ejemplo, de la vida real es: con la ayuda de una solución para la gestión del performance, la cantidad de piezas que se fabrican por hora, en un determinado proceso, pueden ser filtradas e identificadas de los datos operacionales.

Esto permite que empresas puedan optimizar la función de reportes, y que de esta manera los gerentes puedan consultar información confiable sobre el presupuesto y en sus reportes.

La ruta a la Integración
Las ventajas de integrar los sistemas de gestión del performance con el ERP y con otras soluciones de negocios son inmensurables. En empresas que han implementado una solución de ERP integrada, los datos se encuentran disponibles en una base de datos central. Entonces resulta relativamente fácil vincular el sistema de gestión del performance al mismo por medio de una interfase. Los usuarios pueden buscar la información en forma de reportes que se generan por medio del software basado en una base de datos de ERP. Este tipo de rápidas integraciones son ahora posibles entre varios proveedores de ERP y de soluciones, que integran sus productos. Los usuarios finales y del departamento de TI se benefician con la posibilidad de contar con reportes y listas simples, como reporte de inventarios o un presupuesto actualizado rápidamente a mano.

Existen proveedores que ofrecen otra alternativa. Ofrecen soluciones de PM independientes, que pueden utilizarse integradas con proveedores de terceros y que han sido optimizadas para ser usadas con sus propias soluciones. La ventaja: las empresas reciben el know how especifico para sus negocios. Segundo, cuentan con la ventaja de negociar con un gran proveedor. Como ejemplo, la solución puede combinar aplicaciones de proceso con herramientas de análisis especificas para el negocio e integrarse con todo tipo de soluciones: ERP, CRM, y SCM

Las soluciones integradas para la gestión del performance permiten contar con información en tiempo real de la situación financiera. El PM se ocupa de la adquisición de datos estructurados, como ventas diarias de un producto, ventas mensuales por grupo de producto y canal de ventas, etc. La función de reportes se realiza por medio de un tablero basado en internet que permite que solo gerentes puedan ver los números inmediatamente apenas se ingresa la información.

Diego Dubini, Sales Manager Cono Sur http://latinamerica.infor.com/

EL SOFTWARE COMO SERVICIO ES LA LLAVE PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

En una economía global donde las empresas necesitan alcanzar competitividad y productividad en sus negocios y sus Recursos Humanos, se instaura un debate sobre el aporte estratégico de la tecnología para mejorar la gestión, eficiencia y rentabilidad.

La planificación y la implementación de procesos de negocios en las empresas, son parte de este análisis en el cual la prioridad de tareas en función de objetivos, es cada vez más crítica.

El mercado argentino tiene mucho por delante para lograr un desarrollo avanzado de las tecnologías y se debe a la baja informatización y sistematización. No basta sólo con tener tecnología, se trata de evolucionar en los procesos. Las empresas nacionales pueden tener computadoras pero no tienen sus tareas sistematizadas, lo que genera un atraso tecnológico relativo respecto a otros mercados. La distancia entre la tecnología disponible y la que usan hoy las organizaciones evidencia un GAP de entre 5 y 10 años, el equivalente a un retraso de entre 3 y 5 generaciones tecnológicas.

En la actualidad, aún no existe la concientización de lo que se está perdiendo a nivel productividad y competitividad, por eso las soluciones de software son clave para la automatización de las tareas gerenciales repetitivas y responden al principio de eficientización, logrando de esta forma aumentar la rentabilidad.

La evolución de las aplicaciones tecnológicas es, sin duda, donde modelos como el ASP (Application Service Provider) brindan beneficios competitivos para superar a la competencia. El ASP permite a las empresas incorporar tecnologías de última generación, que antes eran inaccesibles, gracias a la economía de escala que hace posible que todas las empresas accedan a la misma tecnología que las grandes corporaciones.
Firma: Gustavo Viceconti – CEO y Presidente de NeuralSoft - http://www.neuralsoft.com/

DEMANDA DE SOFTWARE ERP EN EL 1ER. TRIMESTRE DE 2008

Durante el 1er. trimestre de 2008, 417 empresas utilizaron Evaluando ERP (más del 75% de capital nacional) para buscar recomendaciones de software de gestión. Estas compañías concentran 28.000 empleados y un promedio de facturación anual de 22 millones de dólares. Más del 75% de las compañías está preocupada en resolver los circuitos de administración y finanzas, operaciones que calificaron como "procesos imprescindibles". Y más del 53% hizo hincapié en la necesidad de contar con reportes analíticos. Asimismo, entre el 40% y 45% consideró que era muy importante incorporar tecnología de gestión en el control presupuestario y de planeamiento de producción, logística y distribución. Las empresas opinaron que sin esos ERP resulta extremadamente compleja y dificultosa la trazabilidad entre productos finales y materias primas. Por otro lado, la seguridad mereció un párrafo aparte: el 77% evaluó que es un tema sensible, que comprende protección contra accesos no permitidos, auditoria de operaciones ingresadas y de cambios e integridad transaccional."La búsqueda de nuevas herramientas de gestión está ligada a la expansión de la economía y a mayores exigencias del mercado". Si esta tendencia continúa, será una buena oportunidad para que la industria de software local, en franco crecimiento, elabore soluciones y aplicaciones para el país y el resto del continente.

Ver nota completa en Canal-ar

MOTOR DE IMPUESTOS AUTÓNOMO

Históricamente, los ERPs calcularon los impuestos desde las propias transacciones.
Usualmente dicho cálculo estaba indisolublemente vinculado desde el código fuente a las facturas, los pedidos, los pagos, etc. ¿Cuál es la solución para una empresa usuaria que opera en varios países y en diferentes estados?

Este hecho fue uno de los fundamentales a la hora de complicar la internacionalización de los ERPs.
Dicha falencia estaba ocasionada en el hecho de que, la gran mayoría de los mismos, incluidos SAP o Edwards, los más antiguos, comenzaron como productos a medida para empresas que requerían algunos módulos de administración.
Lógicamente, en la década del 70 y el 80 era inimaginable la estandarización que sobrevendría, y por lo tanto nadie preveía aislar el cálculo impositivo de las aplicaciones de modo de poder modificarlo fácilmente.
A principios de los 90, con la internacionalización avanzando, algunos productores de software comenzaron a concentrar los cálculos impositivos en módulos específicos, de modo de aislarlos de las aplicaciones.
Así es cómo nacen los más conocidos como “tax engines” o motores de impuestos.
Normalmente se encuentra disponible un motor de impuestos, en los paquetes de software de gestión empresarial más sofisticado. Si están bien hechos permiten la definición y redefinición de cualquier tipo de impuesto, aplicarlo a cualquier transacción, y finalmente liquidarlo correspondientemente.
Con un motor de estas características, se define el impuesto, o se define el comportamiento de los ya existentes de modo de mantenerlo adecuado a las exigencias de las agencias impositivas de cada región y país.
El motor de impuestos es uno de los elementos fundamentales que permite que un ERP se adapte a diferentes países, incluso, si la aplicación lo soporta, debe permitir operar la misma instancia del producto en diferentes geografías simultáneamente.

PYMES - INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Las transacciones de compras, ventas, pagos y cobros adecuadamente procesadas, permiten emitir información sobre base cierta que, sin dudas, facilita la toma de decisiones, permitiendo generar cambios que redundan en importantes beneficios para la empresa.

Es increíble, hoy en día, ver en distintas organizaciones de pequeña, mediana y, en algunos casos, de gran envergadura, el uso cotidiano de diversas planillas de cálculo. En ellas se vuelcan variados tipos de datos, obtenidos a partir de diferentes transacciones (comerciales, financieras, operativas), a efectos de obtener información a ser utilizada en distintos sectores de la compañía (Contaduría, Tesorería, Gerencias).
El problema es que se ocupa un considerable tiempo de las personas diseñando las distintas planillas, de manera tal que éstas prevean el registro de todos los ítems sujetos al análisis de su destinatario, para obtener la información deseada; existe una inversión importante de tiempo en la carga de datos, sin mencionar las correcciones de errores habituales en fórmulas mal cargadas u olvidadas en algún lugar de la inmensa planilla.

¿Cómo se puede evitar esta situación? A través del uso de un Software de Gestión Administrativa Integral.

En forma sencilla, práctica y segura, se logra obtener toda la información requerida, a través de las propias transacciones.

Quienes registran las operaciones al momento de realizar cada una de ellas, estarán procesando, en forma ordenada y debidamente parametrizadas, las distintas transacciones que se verán reflejadas en Informes de distintas características, las cuales, finalmente, serán de suma utilidad para la toma de decisiones. De esta manera, se evita la necesidad de utilizar nuevos tiempos para las cargas posteriores de las mismas transacciones en planillas de cálculo.


- No hay razones para continuar con el primitivo mecanismo de registro de las transacciones -
Mediante el uso de un Sistema de Gestión Integral no existe documentación procesada en forma aislada; existe lo que se llama simultaneidad en las registraciones. Esto quiere decir que la información final es obtenida a partir de los propios registros de la compañía (ingresados por única vez), eliminando los errores de esas complejas planillas de cálculo, sujetas a errores humanos, tanto en la carga de datos como en el planteo de distintas fórmulas.

Entonces cabe preguntarse: ¿Cómo elegir un Sistema de Gestión Integral si no se cuenta con personal idóneo en sistemas? ¿Se debe cambiar el equipamiento? ¿Se necesita personal calificado para el uso del software?
Y una pregunta más que importante para quienes no quieren perder contacto con las Planillas de Excel: ¿pueden exportarse los datos procesados en el Sistema de Gestión Administrativa a dichas planillas?
Estos interrogantes se resuelven sencillamente eligiendo un software adaptable al tipo de actividad de la empresa y evaluando los requerimientos de usuarios y destinatarios.

Norma Becchino
mailto:consultas@softplan.com.ar

DESVINCULACIÓN DE UN RECURSO CLAVE - HACIA UN CAMBIO DE PARADIGMA

Las organizaciones deben comenzar a modificar rápidamente el paradigma que sostiene que los recursos son amplios y reemplazables pues los niveles de profesionalización a nivel técnico son cada vez mayor al igual que el costo implícito que contiene el reemplazo desde una posición nueva en la organización.

Las organizaciones deben invertir en sus recursos, capacitarlos, mejorarles las condiciones, darles herramientas de gestión y de información, para que conozcan y tengan el posicionamiento de la organización en el mercado y su proyección. Estos datos que, normalmente para los CEOs o los Presidentes de las organizaciones son no publicables, deben analizar el beneficio que tendrán en el nivel de compromiso de sus Recursos.

DESVINCULACIÓN DE UN RECURSO CLAVE - HACIA UN CAMBIO DE PARADIGMA

Las organizaciones deben comenzar a modificar rápidamente el paradigma que sostiene que los recursos son amplios y reemplazables pues los niveles de profesionalización a nivel técnico son cada vez mayor al igual que el costo implícito que contiene el reemplazo desde una posición nueva en la organización.

Las organizaciones deben invertir en sus recursos, capacitarlos, mejorarles las condiciones, darles herramientas de gestión y de información, para que conozcan y tengan el posicionamiento de la organización en el mercado y su proyección. Estos datos que, normalmente para los CEOs o los Presidentes de las organizaciones son no publicables, deben analizar el beneficio que tendrán en el nivel de compromiso de sus Recursos.
Le recomiendo solicitar “10 mandamientos para evitar la salida de una persona clave” en este vínculo.

Ricardo Daniel Spartano. Presidente de Atlanttis. www.atlanttis.com.ar

SELECCIONANDO UN PROVEEDOR DE ERP- PREGUNTAS QUE DEBE REALIZARSE

Quizás la pregunta más importante sea: este proveedor, ¿cuenta con las prestaciones para satisfacer mis necesidades?



Un sistema ERP se debería ocupar no sólo de las necesidades actuales, sino tener la habilidad de resolver necesidades futuras. Al seleccionar un proveedor para que sea un socio, se debe confiar en que el proveedor está en crecimiento y existirá por muchos años más. Aún cuando nadie sabe qué nos espera en el futuro, se debe buscar un proveedor de ERP financieramente estable, con prácticas de desarrollo e investigación agresiva, servicio integral de Soporte que garanticen que la inversión esté protegida.

El costo juega siempre un rol crucial en cualquier inversión de capital, pero los CIOS (Chief Information Officer o Jefes de la oficina de información) experimentados reconocen que el factor determinante de los gastos es el costo total de propiedad. Para poder contar con una perspectiva precisa del costo total de propiedad, se debe considerar el costo total de la combinación del software, implementación, servicios y mantenimiento que afectarán al negocio durante los próximos 5 a 10 años.

Al comenzar el proceso de selección, la recomendación de palabra juega un rol importante en la selección del proveedor de ERP. Aunque un colega este utilizando un sistema ERP con grandes resultados, siempre hay que hacer la propia investigación. Pedir el proveedor potencial un par de referencias para hablar directamente con clientes que ya están utilizando el software que piensa implementar. No tenga miedo de preguntar por el tiempo de implementación, por el servicio y soporte después de la venta, y por los servicios de capacitación para empleados. Pero, por sobre todo, el cliente debe ser una empresa de tamaño similar que opere en el mismo mercado que el suyo.

Las plataformas de software de ERP son tan variadas como los sistemas operativos de las computadoras. Es importante identificar en las primeras etapas si el proveedor de software opera en su sistema operativo. Además, el proveedor, debe poder ofrecer un camino a tecnologías emergentes que incluyan aplicaciones flexibles como los servicios basados en la web. Los debates sobre plataformas, fuentes abiertas, arquitectura orientada al servicio (SOA) pueden ser muy confusos, dificultando determinar cómo estas tecnologías intervienen en la selección del proveedor de software. El socio ideal de tecnología, sin embargo, es innovador, proactivo y ofrece migraciones a medida que el negocio crece.

Por medio de un estudio cuidadoso de investigación se pueden evitar los errores comunes en el proceso de selección. Alineando las eficiencias internas con las prestaciones del proveedor de ERP, se estará bien equipado para seleccionar el mejor socio tecnológico para su negocio.

Autor: Claudio Umaschi- VP Regional INFOR Cono Sur

CONSUMO DE SOFTWARE: UNA MODA POR VENIR

En la vida muchas veces nos encontramos con contrasentidos muy marcados que son difíciles de explicar, debido a que pertenecen al campo del razonamiento. Si a ello le agregamos que esos contrasentidos están caracterizados por elementos de la idiosincrasia de los pueblos, la brecha de separación entre los extremos puede ser aún mas inexplicable.

El argentino siempre estuvo caracterizado por ser un individuo muy particular, con hábitos y formas de proceder muchas veces fuera de lo común, tal es el caso de la forma de consumir. Fuimos reconocidos en el exterior por el “deme dos”, una manera de adquirir un bien de a pares, sin tener en cuenta la historia en la Argentina un tiempo antes, ni tampoco lo que sabíamos que iba a pasar un tiempo después. Siempre queremos tener “lo último” y “lo mejor”, cualidades éstas transmitidas por el sueño americano y heredadas del hábito de calidad europeo, respectivamente. Permanentemente relacionamos el status social con la forma de comprar o lo que compramos.
Ahora bien, si miramos lo que ocurre con el software, nos encontraremos con uno de estos contrasentidos. Tenemos un conocimiento muy profundo sobre productos, situación de empresa, marcas y tendencias mundiales, tal como ocurre con otro bien consumible, pero a la hora de comprar muchas veces actuamos como en países emergentes.
En este sentido podríamos citar algunos tips que nos muestran una realidad irrefutable:

• Hoy en día en la Argentina, en muchas empresas se sigue pensando en la dicotomía si el dinero destinado para IT es “inversión” o “gasto”, aún cuando esa pregunta fue contestada hace mucho tiempo en otros países de la región, muy similares al nuestro, como Brasil o Chile. Ni hablar de lo que ocurre en Estados Unidos y Europa.
• En las empresas que actúan en el país, por lo general las variables de ajuste durante las crisis han sido las gerencias de sistemas y de personal, decisiones éstas que fueron adoptadas más por desesperación, que por la aplicación de razones científicas para controlar los costos.
• Otras veces y por diversas razones, se diseñan faraónicos proyectos informáticos pensando en situaciones ideales en lugar de analizar lo que realmente se necesita en una empresa para satisfacer los procesos.
• Algunas empresas para resolver su necesidad, se embarcan en adquirir productos de clase mundial sin pensar si existe el grado de maduración suficiente.
• Según Microsoft, el porcentaje de software sin licenciamiento que se usa en las empresas en Estados Unidos alcanza aproximadamente el 22%, mientras que en Chile llega al 20%. Las mediciones en Argentina estarían rondando el 75%.

Para encontrar respuestas podríamos bucear en algunas razones: las crisis sucesivas a las que estuvo sometido el país, hicieron que los ojos estuvieran puestos en la coyuntura y en el corto plazo, por lo tanto sería de ciencia ficción pensar en hacer inversiones estructuradas en IT a plazos mínimos de amortización de 5 años.

Otra razón posible sería una característica que nos destaca a los argentinos en el mundo: el McGiver que todos tenemos dentro de nuestro individuo y que nos lleva a desarrollar cosas increíbles con elementos precarios. Lo resolvemos todo con un “Excel”, aún cuando sabemos de las limitaciones de la herramienta que estamos usando, pero lo hacemos funcionar a pesar de todo. Entonces para qué vamos a invertir si “lo atamos con alambre” y salimos en producción.

En mercados que se encuentran con una maduración suficiente en el consumo tecnológico, por ejemplo, una empresa dedicada a procesos industriales tiene como algo lógico invertir entre el 1.5 y 2% de su facturación en tecnología de la información. Si se trata de una empresa de servicios, el porcentaje puede ascender hasta el 3%.

Cómo se hace para revertir una cuestión que culturalmente está tan arraigada

No hay fórmulas mágicas ni se hace mediante la sanciones de leyes. Es un conjunto de factores que se deberán combinar para poder ver los cambios apropiados en el momento justo. Ni antes ni después..

Es un largo proceso de entendimiento que la correcta administración de la información de una empresa, aplicando el conocimiento y la inteligencia del negocio, es uno de los mayores capitales que una empresa dispone, por lo tanto la cosa no pasa por comprar lo mas barato, sino lo que realmente hace falta, ni mas ni menos.

La utilización de la tecnología con responsabilidad, aplicando la medida justa de acuerdo al grado de maduración de cada empresa, sin dudas contribuirá plenamente con el proceso de culturización para el consumo de software.

Miguel A. Guzzo. Gerente Comercial. Open Solutions Argentina S.A

EL COSTO OCULTO DE LOS SERVICIOS. A VECES, LAVÁNDONOS LAS MANOS, NOS ENSUCIAMOS LA CONCIENCIA.

Es sabido que luego del 11 de septiembre los costos, como consecuencia de la implementación de medidas de seguridad preventivas, han sufrido un incremento notorio en el comercio nacional e internacional. A modo de ejemplo consideramos las medidas técnicas implementadas para la protección de buques e instalaciones portuarias: control de accesos, inspección por rayos X, circuito cerrado de televisión y otras prácticas adicionales; factores que han elevado los costos del sector naviero.

A partir de un informe vinculado con aumentos de costos, iniciamos una investigación en firmas de servicios relacionadas con la práctica de Seguridad, con el fin de analizar los COSTOS, detectar los desvíos y sugerir acciones correctivas para lograr una gestión más eficiente de las mismas. Del trabajo realizado llegamos a la conclusión que uno de los costos más significativos e influyentes en la fijación de precios, estaba relacionado con la falta de transparencia en los procesos de contratación por parte de las organizaciones con las cuales las empresas encuestadas se habían vinculado para desarrollar su gestión comercial.
Los costos ocultos, aquellos que pocas organizaciones analizan y que encarecen los servicios – prestados y recibidos -, son un aspecto importante a considerar para ser más competitivos. Este artículo trata de esclarecer, a clientes y a proveedores, la problemática de los costos ocultos, pues la concientización de estos permitirá beneficios en ambos sentidos.

“Diego”: fue historia

El tradicional “diego”, como se le conoce al retorno del 10% que algunos empleados solicitan al proveedor para ser favorecido en la contratación de un servicio, en algunos casos ha pasado a la historia. Algunos encuestados mencionaron que mandos intermedios solicitan cifras mayores - hasta un 50% de la facturación del contratista -, en caso contrario de no aceptarlo, saben que encontrarán un proveedor inescrupuloso dispuesto y/o necesitado para el cohecho.

No fueron muchas las organizaciones que hicieron referencia a este tema - menos del 10% -. Esto puede deberse a:

1. Interactúan con clientes honestos - la gran mayoría lo son-,
2. Han sabido evitar la oportunidad para ser sorprendidos con esta clase de “pedido”,
3. Trabajan aceptando esta modalidad.

Cuando este tipo de hechos ocurren – afortunadamente los menos - es preocupante pues tanto el empleado deshonesto como el proveedor generan un sector de poder que hace difícil su detección y remoción. Este accionar delictivo – cuando ocurre - se da en áreas de la organización, donde existe por parte de la mayoría de los empleados jerarquizados un profundo desconocimiento del tema y donde el sector de compras difícilmente puede realizar comparaciones sobre el bien en cuestión. La responsabilidad final de la selección queda a cargo del “especialista”, que generalmente lleva años en una posición, que conoce el funcionamiento interno de la organización y usa al sistema para obtener beneficios propios. Es importante mencionar que mayoritariamente los especialistas que compran son personas de bien que no delinquen.

Propuestas digitadas

Otra modalidad detectada es la de invitar a diferentes empresas a participar en el proceso de contratación para brindar un determinado servicio; proceso que de antemano ya tiene un ganador.

Generalmente las empresas deben, por normas de auditoría, solicitar tres ofertas para un proceso de compra o contratación; para luego seleccionar al ganador por las razones que consideren más adecuadas – no necesariamente precios -. Ahora bien, toda organización es libre de comprar a quien quiere y por las razones que sean; pero nadie tiene derecho a hacer malgastar los recursos a otra organización, solamente para cumplir con una directiva de auditoría.

A modo de ejemplo, uno de las empresas relevadas comentó que fue verbalmente invitada por una gran empresa a presentarles una cotización por un servicios determinado – esta forma verbal les llamó la atención. Pensando que se trataba de un proceso lícito, invirtieron más de 100 horas hombre para formular una propuesta económica competitiva, la cual fue entregada en tiempo y forma. Sospecharon que de antemano ya había un ganador para ese trabajo, entonces adoptaron algunas contramedidas para “romper” ese juego. El resultado fue: la propuesta económica no fue abierta, les fue devuelta y se les informó que se iba a realizar una convocatoria formal para el proceso de contratación. ¡Sin comentarios!

Este proceder puede responder a varios factores: confianza con el contratista, amiguismo hacia el contratista, favores pendientes por parte del responsable del proceso de contratación, cohecho y otros hechos más. Independiente de la causa, este proceder es algo aún más difícil de detectar y solucionar.

Respeto

Afortunadamente son muchos los empleados honestos en las empresas, que su conducta dista mucho de las anteriormente mencionadas. No obstante, en muchos casos, por defecto u omisión generan un incremento en los costos operativos de los proveedores. Algunos ejemplos son: 1- cancelación de las reuniones programadas sin previo aviso, 2- citan a una hora determinada y reciben sistemáticamente al proveedor 1 hora más tarde, 3- piden material de marketing e información que nunca llega a ser leída, sin tener en cuenta el costo que implica cada folleto comercial.

Este tipo de comportamientos, en gran medida, demuestran una falta de consideración hacia el proveedor que esta realizando su trabajo: brindar un servicio que considera les generará valor.

Armando la burbuja

Muchas veces los comportamientos mencionados, no llegan a ser conocidos por parte de los ejecutivos de las organizaciones. Esto se debe, en parte, a que se espera de un proveedor soluciones y no problemas. Los costos ocultos mencionados anteriormente, relacionados con la falta de transparencia en los procesos de compras y contrataciones, llevan al incremento de los precios.

Se ha tejido alrededor de las posiciones ejecutivas en las organizaciones una cantidad de filtros y barreras que muchas veces resultan innecesarias y logran aislar al ejecutivo de la realidad organizacional. Ya la historia nos enseña el final poco feliz de un Presidente, de un Estado de América Latina, que recibía diarios “personalizados”. Esa situación de aislamiento facilita que muchas de las conductas inapropiadas por parte de empleados desleales o deshonestos, mencionadas en el artículo, no sean detectadas por los niveles jerárquicos de las organizaciones.

Sugerencias

• Existen formas de detectar empleados desleales y corruptos. Ciertamente las investigaciones para su detección llevan tiempo y costos. No obstante el daño que esta gente le hace a una organización es mucho mayor, dado que además de pagar más determinados servicios y/o productos, son un mal ejemplo y corroen a otros empleados.
• Desarrollar una mítica entre los empleados que favorezca el sentido de pertenencia y participación en la organización. Cuando alguien siente suya a la empresa la defiende y la preserva de agresores externos e internos. Valga como ejemplo los tres Organismos de Inteligencia más importantes, que se distinguen de los de los restantes Estados, a saber: Vaticano, Japón e Israel.

TODO ES RELATIVO

Todo es relativo... ya lo dijo Einstein, y mas cuando hablamos de tiempo. Para llegar de Pehuajó a París, a Manuelita el viaje le insumió tanto tiempo que llegó arrugadita. Pero si hubiera viajado en avión no habría tenido tiempo ni de despeinarse...
Por eso cuando hablamos de corto, mediano y largo plazo, mas allá de que existan algunos convencionalismos que encuadran a estos términos en intervalos de tiempo, debemos tomarlos en forma relativa.

En la nota publicada en Evaluando ERP con el nombre de “ERP y la planificación de la producción: ¿Largo, corto o mediano plazo?” del autor German Lavalle, se hace referencia a haber detectado en una nota un error conceptual respecto que el ERP no es un sistema de planificación a largo plazo, sino que a su entender es de corto plazo.

Si bien no tengo intención de polemizar con el Sr. Lavalle por cuestiones semánticas, levanto el guante porque yo escribí en la nota “Integración de un ERP con la planta”, también publicada por Evaluando ERP, que el ERP es un sistema de planificación a largo plazo.

Es cierta e impecable la explicación de Lavalle donde asegura que el ERP planifica en corto, solo en la escala de tiempo que esta viendo, es decir, comparándolo con el Plan de Negocios (largo) y el Plan de Operaciones y Ventas (mediano). Pero, una vez que en el ERP esta definido que hay que fabricar de acuerdo al BOM (Bill of Material) y a los Lead Times esta programación ya pasa a ser de largo plazo, porque justamente los Lead Times que maneja el ERP son teóricos y se desconoce al momento de la programación el estado de las maquinas o líneas de producción.
En la practica, los standares de setup y de producción no se cumplen por cuestiones de mantenimiento, performance y paradas no previstas en las maquinas y por ende, los Lead Times se modifican minuto a minuto sin que el ERP se entere. En consecuencia, las Ordenes de Trabajo (Ots) que vengan a continuación se verán afectadas, demoradas o adelantadas, de acuerdo a lo que paso realmente durante el proceso.
Los MES (Manufacturing Enterprise Systems o Sistemas de Ejecución de Manufacturas) conocen y manejan la información del piso de planta en “tiempo real”. Pueden hacer un planeamiento aun a mas corto plazo y ajustar la programación del ERP a medida que van surgiendo problemas que afectan al proceso.

Si somos del departamento de producción la planificación del ERP nos parecerá de largo plazo y si somos el cliente final la misma no podrá decirnos cuando estará disponible nuestro pedido y nos parecerá una eternidad.

Walter Behar, Director de Electrosistema, http://www.tpmpro.com/

LOS PUNTOS DÉBILES DE LOS ERP WORLD CLASS (Lo que no se dijo en Evaluando ERP)

¿A quien le importa Latinoamérica?

Hay que tener en cuenta un punto fundamental a la hora de pensar en la adaptación de un producto internacional a las complejas normativas locales: Por ejemplo, los ingresos de SAP en todo Latinoamérica no representa más de un 5% de su facturación global.

Teniendo en cuenta esto, ¿que posibilidades existen que un desarrollador de producto alemán modifique ciertas estructuras profundas del producto, para facilitar la adaptación del mismo a los usos y costumbres de clientes de países pobres y lejanos del cono sur?, ¿Qué lugar en la lista de prioridades pueden ocupar los melindrosos usuarios bolivianos, hondureños, argentinos o venezolanos?

Es bueno recordar que los productos world class nunca terminaron de incorporar en debida forma el uso de la duplicata brasileña, de rigor en la mayor economía de ese país desde hace decenios. Que puede esperar una empresa boliviana o ecuatoriana respecto a sus particularidades fiscales, cuando las poderosas empresas brasileñas no lo consiguen.

Difícil adaptación

Explicado lo anterior queda claro que los representantes de productos world class no tienen muchas esperanzas de recibir gran atención de sus headquarters.

Entonces, con el fin de cubrir las demandas de los clientes nacionales, los implementadores de estos productos suelen recurrir a las más imaginativas artimañas.

En la mayoría de los casos, los clientes se enteran de las limitaciones imperantes en los productos una vez que han firmado largos y complejos contratos, las más de las veces en lenguas foráneas, que bien leídos siempre dejan libre de responsabilidad al proveedor de las extrañas y exóticas disposiciones y costumbres locales.

Esto implica que para solucionar los mismos, el partner, que es el que pone la cara ante el cliente, debe construir una aplicación circundante que resuelve como puede las limitaciones en cuestión.

Lógicamente, este tipo de agregados deterioran, a veces de modo importante, la integridad y la coherencia de los aplicativos.

Finalmente si logran hacerlos funcionar, cosa que ocurre en aproximadamente el 50% de las veces, se trata de implementaciones complejas, costosas de mantener, y muy difíciles para hacerlas evolucionar. Cada cambio o update anual se convierte en un proyecto pesado que muchas veces demanda meses.

Los chivos expiatorios

¿Qué sucede cuando el cliente estalla ante las circunstancias? Normalmente el portador de las culpas será el partner, generalmente un empresario local PYME, que se dirá no se desempeñó adecuadamente.

Los partners nacionales suelen ser fusibles de las importantes rigideces de los productos world class.

Lo que sucede, es que es mucho más sencillo para el cliente aceptar que se equivocó de implementador, que de producto. Y mucho, pero mucho más fácil, discutir con una consultora nacional, las mayoría de las veces pequeña, que con una corporación internacional.

Es entonces cuando el vendor world class arrima al equipo de implementadores de relevo. Estos harán otro intento, normalmente, con el cliente mas resignado a su suerte. Generalmente logran hacerlo funcionar, ya que el cliente acepta al segundo equipo de implementación, lo que no aceptaba al primero.

Pablo Iacub, Presidente Grupo Calipso

¿QUÉ PASA CUANDO SE APAGA LA LUZ?

Pedro es un amigo que me pidió ayuda para comprar un ERP. Su mayor preocupación es una posible crisis de energía y su problema es: qué sucedería ante un corte de electricidad. Yo le dije “Pedro, cuando se apaga la luz, se enciende….”

Le recomendé “pídele al proveedor que cargue una transacción de muchos ítems y, mientras la está cargando, desconecta abruptamente la computadora”. Además de la antipatía que esto produce ¿Qué cree usted que puede pasar? Cuando se corta la luz, se enciende la integridad transaccional.

Quizás el problema más clásico de los ERP’S, por tratarse de productos que realizan transacciones muy complejas y extensas, es el de la integridad transaccional.
Veamos un caso típico: Un vendedor realizó una operación que da salida a 40 ítems de mercaderías diferentes a un buen cliente. Llegó el momento de registrar la transacción para facturarla y afectar los archivos que correspondan y de golpe……… la electricidad, la red o el servidor fallan.
Entonces sucede algo por el estilo: Resulta que toda la mercadería, o una parte de ella figura como egresada, pero no se registró la deuda en la cuenta corriente del cliente.
Esto ocurre cuando el ERP en cuestión no tiene integridad transaccional, es decir, que el sistema no garantiza que la transacción se graba completa, o no se graba.
Típicamente los sistemas tenían este tipo de inconvenientes antes de la llegada de los motores de base de datos, que proveyeron herramientas denominadas de control de sección crítica.
Los productos de software que garantizan integridad transaccional no pueden evitar que la electricidad se corte, pero lo que hacen es grabar la transacción completa en un área especial, y recién una vez completada la misma guardan los datos. En caso que la transacción no se complete, los datos de la misma serán eliminados completamente debiendo cargarse nuevamente.
La integridad transaccional es una condición necesaria para garantiza la coherencia de la información en la base de datos.

ELIGIENDO UNA APPLI-STRUCTURE (Lo que no se dijo en Evaluando ERP)

Una respuesta breve podría ser: desde una visión de procesos, no de funciones aisladas ni de características del producto en sí.

¿Qué procesos hacen a la organización diferente de otras?. ¿Cuáles son solo de soporte?. ¿Cuáles deben soportar una operación frecuente y de alto volumen? ¿Cuáles son los procesos que forman parte del “núcleo” de la empresa?.

Desde esta óptica podemos entonces continuar analizando la relación entre procesos de la empresa y funciones que provee el suite aplicativo y el appli-structure bajo estudio, analizando además si la implementación de estas funciones sería inmediata o conviene diferirlas.La elección de un ERP debe realizarse considerando el medio y largo plazo, no solo las necesidades actuales y el proyecto para el año presente. El ciclo de vida del ERP en la empresa excederá largamente la visión solo enfocada en el proyecto. Una visión ampliada y enfocada en los procesos de negocios podrá ayudar a tomar mejores decisiones e incrementar el retorno de la inversión total. Por Ricardo Fisch, Country Manager Grupo ASSA. http://www.grupoassa.com/

¿QUÉ RELACIÓN HAY ENTRE SUS HIJOS Y LAS SUCURSALES?

En los viejos sistemas de gestión el ABM de clientes era muy popular (ABM= Altas, Bajas Modificaciones). Al ingresar a la “pantalla” de ABM se cargaban los datos que incluían información tal como domicilio, teléfono, contactos, etc.
Algo parecido sucedía con el ABM de proveedores en el que se cargaba información similar.

¿Y cuando la misma persona jurídica era cliente y proveedor de la empresa? ¿Qué pasaba?

En este caso los datos debían ser cargados dos veces, y consecuentemente actualizados dos veces en si se producían variaciones.
El mundo va cambiando y hoy las relaciones cruzadas son comunes. Resulta que una misma persona puede ser cliente, proveedor, empleado, y familiar a su vez de otro empleado.

Algunos ERPs rediseñaron su estructura de datos para conceptualizar lo siguiente: Existen personas físicas o jurídicas que cumplen roles, esto es el rol de cliente, o de proveedor, o de socio, o de lo que fuera, pero su información personal no varía fundamentalmente en función de papel que cumpla.
Es así que cuando se ingresan por ejemplo los domicilios, la web, o los teléfonos de un cliente, el mismo ingreso de datos sirve también para su eventual rol de proveedor disminuyendo las tareas de mantenimiento, y fundamentalmente, aumentando la coherencia de la información del sistema.
Así, por ejemplo, se hace viable el mantener cuentas corrientes donde se intercambian bienes o servicios con proveedores que a su vez son clientes.
Y con una estructura de datos así, también se resuelven problemáticas que suelen ser extrañas para los ERPs como ser el manejo de los socios de un club, los alumnos de un colegio o los afiliados a una obra social, que reconocen vínculos familiares, por nombrar algunos ejemplos.

¿Usted tiene hijos o sucursales?

Por ejemplo un ERP que debe facturar en un colegio debe reconocer el vínculo de padre, hijo, hermano. En este caso el alumno no es el cliente del colegio, sino su padre, y normalmente se deben agrupar las cuotas de los hermanos en una misma transacción.

Lo más curioso que llegamos a ver fue definir a todos los miembros de una familia como un conjunto de clientes con sucursales. Este tipo de soluciones es posible, pero antinatural y generadora a posteriori de múltiples problemas, que usualmente se sufren luego durante años.

ATRIBUTOS DE LA FUSIÓN DE INVENTARIOS

Cuando se manejan inventarios en un sistema existe para cada producto un detalle mínimo de definición del mismo, debajo del cual no hay apertura de información.
Vea el caso de los granos. Realmente es interesante. Por ejemplo el trigo a granel. Los que están en el tema hablan del lote (con los datos de fechas, o características de calidad), pero lógicamente dentro del lote es imposible e inútil tener mayor discriminación. En este caso el único atributo de fusión es el lote.

¿Qué pasa con los productos de mayor elaboración? Por ejemplo, en una fábrica de bicicletas. Los fabricantes agrupan las mismas por lotes de producción, pero dentro de esa agrupación distinguen a cada una de ellas por un número de serie. En este caso los atributos de fusión son dos: Lote de producción y serie.

Dicen que la Argentina podría llegar al absurdo de importar leche. Mientras esto no suceda, el ERP debería manejar ciertas particularidades de los lácteos, donde hay lotes de producción, pero dentro de los mismos, fechas de vencimiento diferentes. En este caso los atributos de fusión son el lote y la fecha de vencimiento.
Lógicamente existen muchos otros casos, algunos más o menos obvios, otros muy específicos de mercados verticales. Por este motivo es muy importante que el ERP permita definir los atributos de fusión para cada producto independientemente

IMPUTACIONES DE ÍTEMS DE FACTURAS

En la gran mayoría de los ERPs, cuando se factura, aunque el documento contenga numerosos ítems, a la cuenta corriente va a parar un total que es la sumatoria de todos esos ítems y los impuestos agregados. Esto es lógico ya que de lo contrario el resumen de cuenta de un cliente podría ser una cosa extremadamente larga y compleja.
Pero existen muchos casos donde los clientes pagan algunos ítems específicos de una factura y no otros (podría ser, por ejemplo, por no cumplimiento o disconformidades), o los impuestos de la misma.
En algunos ERPs es posible especificar en un recibo, a que ítems de una factura aplica total o parcialmente.
Las ventajas de este manejo son múltiples: En principio permite mantener clara y bien definida la cuenta corriente del cliente, pero por otra parte permite manejar en debida forma las comisiones por ventas que se calculan sobre cobranzas y tipo de productos.

DETALLES FINOS DE LOS ERP's

Normalmente se evalúa a los productos ERPs por los grandes títulos. Si el producto es cliente servidor o tres capas, si tiene workflow definible o tableros de comando, si integra manufactura o recursos humanos, entre otros.
Pero dentro de los módulos básicos del ERP existen detalles finos que hacen que una aplicación sea mucho mejor o mucho peor al momento de utilizarla, que permita escalar a gran cantidad de puestos o no, que sea útil para empresas localizadas en distintos países, etc. Bajo esta temática (Ver etiquetas en la barra lateral) iremos aportando una colección de puntos que pueden ser muy útiles a la hora de evaluar productos.

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS Y PROBLEMAS ASOCIADOS CON LAS IMPLEMENTACIONES DE UN ERP? (Lo que no se dijo en Evaluando ERP)

No es raro escuchar casos en los que al momento de tomar la decisión de adquisición de un sistema ERP, no se consideran los procesos claves de la organización que son tal vez los que proporcionan su mayor ventaja sobre sus competidores.

Debido a esto, una vez elegido el producto, las personas se percatan de que se requiere modificar el software con el fin de ajustarlo a los procesos de negocios que generan la ventaja competitiva de la compañía. Estas modificaciones al software son, con frecuencia, fuente de conflictos que ocasionarán desventajas para la compañía.

Sólo por mencionar algunas de las desventajas, se listan las siguientes:

• La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado.
• Se introducirán vacíos (bugs) peligrosos dentro del sistema, lo que ocasionará deficiencias en su ejecución.
• Las futuras actualizaciones del software por parte del proveedor del ERP serán extremadamente difíciles, debido a que ya se encuentra personalizado el software del cliente que hizo las modificaciones, y las actualizaciones requerirán trabajo extra y reescritura del código fuente con el fin de ajustarlo a la nueva versión.

Un aspecto que puede traer grandes costos al implantar un sistema ERP es el hecho de subestimar la asignación de recursos a estrategias de implementación tales como el entrenamiento y capacitación de los usuarios. Lo mejor es asignar los suficientes recursos de tal manera que los usuarios sean capaces de aprender a utilizar y explotar al máximo posible el potencial del ERP con el fin de lograr la meta de toda organización, independientemente del giro y sus objetivos, que es generar riqueza.

No está por demás mencionar algunos de los costos asociados al adquirir un sistema ERP. Este tipo de sistemas, así como proveen de soluciones integrales (en el mejor de los casos) para la compañía, de igual manera sus costos de adquisición son bastante altos. Desde la adquisición de la infraestructura tecnológica y el software complementario (si se requiere), la propia integración de los sistemas internos, servicios de consultoría, entre otros, hasta el costo del propio paquete de software.

En relación a la conversión y análisis de datos, es otro aspecto que puede resultar bastante complicado y costoso si no se manejan adecuadamente. Esta conversión implica mover la información corporativa, tales como registros de clientes y proveedores, datos de diseño de productos, entre otros, de los viejos sistemas al nuevo sistema ERP.

Además, se deben considerar los costos posteriores a la implementación del ERP, siendo estos los costos reales de mantenimiento, actualización y optimización del sistema.

Desafíos mayores
El problema de mayor peso al tomar la decisión de implantar un sistema ERP es sin lugar a dudas el hábito de la gente que trabaja en la compañía. Cambiar los hábitos de la gente será un reto enorme. Hacer que la gente use el software para mejorar las formas de trabajo es por mucho el reto más grande. Si la compañía es resistente al cambio, entonces el proyecto de ERP estará más propenso a fracasar.
Lo anterior, da origen a otro de los retos más grandes que las compañías enfrentan: definir y ejecutar el propio plan de implementación de ERP, siendo éste uno de los aspectos de mayor importancia relacionados con este sistema empresarial tan importante y a la vez tan problemático para una gran cantidad de empresas.

EL SOFTWARE, LOS DINOSAURIOS Y LA EVOLUCIÓN DE LAS ESPECIES (Lo que no se dijo en EvaluandoERP)

Mi hijo de 5 años, fanático de los dinosaurios, me decía que cuando caiga el próximo me-teorito que termine con la era de los humanos él se va a meter en la pileta, abajo del agua, para sobrevivir al fuego y poder ver que animales dominarán la tierra en la próxima era. No creo que ni él, ni sus hijos, ni nietos lleguen a ver una nueva especie dominante, pero seguro nosotros veremos en poco tiempo quienes serán los líderes del software empresarial, ya que como decía Charles Darwin “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change”. Por Ing. Federico Gurban, Director Comercial Intelap.

LA PUJA POR LOS RECURSOS SAP

Desde el año 2005 el déficit de recursos aptos para la implementación de SAP se hizo evidente.
Encontrar gente con una razonable capacidad de manipular SAP R3 se fue haciendo cada vez más difícil, hasta llegar a la complejísima situación actual, donde entre empresas y consultoras se disputan los escasísimos recursos buenos y aún los pocos no tan buenos.
La situación se vuelve muy compleja para las empresas, y dramática para las consultoras que implementan SAP, ya que en algunos casos, además de perder posibilidades de negocios, quedan expuestos a juicios por incumplimientos contractuales. Por División Consultoría de Evaluando ERP.

La razón de la escasez
¿Por qué se produce semejante escasez? Existen varios motivos que concurren a generar semejante situación. Se pueden enumerar algunos de las principales razones:

• Costo de Formación: Por la naturaleza del producto, la formación de recursos SAP es muy larga y costosa, lo cual restringe la cantidad de gente que logra llegar a ser un implementador SAP. A diferencia de lo que sucedía años atrás, en la actualidad las consultoras y las empresas están reticentes a invertir importantes sumas en preparar recursos que, una vez listos, son tentados indiscriminadamente desde otras compañías. Parece ser mejor negocio ´robar´ recursos preparados pagando más, que invertir en formación. Esto establece una fuerte restricción en la generación de oferta.
• Mayor demanda una vez en producción: una vez que el software se encuentra implementado y en producción, las empresas usuarias requieren más recursos especializados. El mantenimiento parece no ser una tarea sencilla, y los cambios de versión y su compaginación con las personalizaciones (customizaciones) de la compañía usuaria, son tareas demandantes.
• Estrategia de negocios: como es sabido, la implementación de SAP está tercerizada en otras compañías. Para asegurar recursos a sus partners y por la rentabilidad que el negocio de educación genera, SAP apostó fuerte al negocio de la capacitación y certificación de profesionales. A largo plazo, los resultados de esta estrategia deberán demostrar que fue beneficiosa para el ecosistema de SAP. Mientras tanto, en el corto y mediano plazo los resultados están mostrando la crisis de recursos.

La dependencia y el vedetismo de los recursos
En este estado, donde la posición de fuerza está del lado de los consulto-res/implementadores, muchos recursos aprovechan la situación para sacar a relucir comportamientos más propios de estrellas del fútbol, de la pasarela, o del espectáculo.
Desafortunadamente el que pierde es el cliente final, pues a él se trasladan costos como: Requerimientos específicos sobre hoteles o remises, pasajes aéreos en clase business o en primera y otros caprichos. En los últimos tiempos los cambios repentinos de empleador por causas triviales en el universo de implementadores SAP son frecuentes.
´Cualquier excusa es buena para irse a otra consultora donde le pagan algún dinero mas´ -manifiesta un gerente de proyectos con casi 10 años de experiencia en el rubro.
Los partners pequeños y medianos
Dentro de esta realidad, sin duda que los mas perjudicados son los partners SAP pequeños y medianos.
Los grandes, como Accenture, EDS o IBM, aunque también sufren bastante el problema, tienen sus propias escuelas ABAP, y medios mas sofisticados de premio-castigo como para generar fidelización en sus consultores. Además tienen otro tipo de clientes que devienen de acuerdos internacionales, donde los márgenes son mucho mejores que en proyectos locales.
En cambio en el segmento de empresas pequeñas y medianas el problema se vive con extrema crudeza. Veamos algunos problemas:

• Contratos realizados hace tiempo sin posibilidad de ajuste de tarifas.
• Incremento de los costos laborales que redujo la rentabilidad y, en algunos casos, produjo pérdidas.
• Rotación laboral que generó desvíos en tiempo y cantidad de recursos aplicados.

Estas restricciones pusieron en serios aprietos a más de una compañía, y no sería de extrañar que durante este año o el siguiente se produjeran movimientos. Habría que seguir con atención las fusiones y adquisiciones que se están dando en el mundo SAP.
´Terminamos el curso para preparar a diez recursos SAP, y a la semana siguiente de finalizar, seis de ellos fueron contratados por otras compañías´ manifiesta un gerente de un consultora local de las grandes, que incluso trabaja bien en el exterior.
´El tironeo por los recursos nos genera recambios en medio de los proyectos, y esto nos genera desvíos de tiempo que el cliente no paga. Por otra parte tenemos que pagar cada vez mejores sueldos mientras que el costo hora se mantiene invariable por acuerdos firmados en el 2005 y el 2006. ´ dice un socio de una consultora pequeña.

El negocio de licencias va bien, el de consultoría no tanto
En abril de 2007, durante el lanzamiento de la conferencia SAPphire, Luis Murguia, Vicepresidente señor de SAP para PYME’s de LATAM, anunció que la compañía sumó 640 clientes PYME’s en Latinoamérica en el 2006 llegando a un total de 3.670. Tratándose de un anuncio oficial, nadie pone en dudas estos números.
Sin embargo, considerando que la situación de escasez de recursos impactará en el negocio al menos en los siguientes dos o tres años, los clientes deberían estar muy preocupados.
Al parecer estas circunstancias están volviendo inviable el negocio de implementa-ción de SAP para consultoras pequeñas y medianas.
Obsérvese que hacia finales del 2000 las consultoras que implementaban SAP estaban acotadas. Desde entonces, el ecosistema aumentó considerablemente. Por una parte cada vez hay más ofreciendo lo mismo. Por otro lado los recursos que deben hacer los trabajos son casi los mismos, y se cotizan a valores muy altos. Y finalmente los clientes no les permiten a las consultoras/ implementadoras incrementar los precios. Un interlocutor que pide expresamente no ser identificado, dijo “Somos el jamon del sándwich”.
Entonces, ¿Quién se come el queso?

SE SINTIÓ ENGAÑADO CON LA DEMOSTRACIÓN DE SOFTWARE? Lea lo que le pasó a Enrique y sepa cómo evitarlo

Enrique estaba próximo a enfrentar la muerte. Y aunque su vida había sido plena, correcta y guiada por principios, sobre el final de sus días una duda lo invadió. Poco antes de apagarse su luz, recibió la visita de un enviado del diablo que se hizo presente para pedirle su alma. Para convencerlo, el enviado del diablo lo llevó a visitar el infierno, en donde Enrique encontró todo lo que no tuvo en su vida: fiestas, hermosas y deslumbrantes mujeres, dinero, fiestas, autos deportivos, vacaciones placenteras y más fiestas.

Enrique, persona meticulosa como ninguna, llamó a un representante del cielo y le pidió una recorrida por aquel lugar para compararlo con lo que había vivido en el infierno.
Una vez en el cielo, Enrique observó la preocupación de los habitantes por la música, las artes, la ciencia y las innumerables y apasionadas discusiones filosóficas.
AL regresar a la tierra, Enrique finalmente tomó una decisión acorde a sus vivencias en el cielo y el infierno. Enrique entregó su alma al diablo.

Cuando llegó el momento del viaje hacia la otra vida, el alma de Enrique se dirigió al infierno. Pero al arribar, el panorama era bastante diferente. En lugar de fiestas, encontró a sus habitantes trabajando en condiciones de esclavitud. Las hermosas mujeres, eran cuerpos femeninos demacrados, las fiestas no existían y los autos deportivos se transformaron en pesados carros arrastrados por quienes trabajaban allí.

Enrique se dirigió inmediatamente a una oficina que parecía de reclamos o quejas y pidió hablar con el encargado. Cuando éste se acercó, Enrique le espetó en la cara todo lo que el había visto antes de firmar el contrato y que, en definitiva, fueron los factores claves por los cuáles decidió entregar su alma al diablo.

El señor a cargo de la oficina de reclamos lo escuchó atentamente y cuando Enrique terminó con su descargo, el caballero le contestó: “Señor, lo que usted vió y por lo cuál se convenció de firmar el contrato con nosotros fue la versión “demo”. Bienvenido al infierno.”

Moraleja
La demostración es un factor crítico antes de seleccionar un software. Por eso la clave es la mayor interacción con los proveedores durante las demostraciones y las referencias de otros clientes. Aquí quisiera transmitirles mi experiencia habiendo estado en los dos lados del mostrador y las recomendaciones de Fernando Martini:

• No pierda tiempo tratando de encontrar en el software todos los procesos de su organización. La empresa cambia y lo que hoy es de una forma probablemente luego será de otra.
• Concéntrese en los criterios con los cuáles el proveedor resuelve los problemas. Eso le dará una idea del Know How que está volcado en el desarrollo del producto.
• Concéntrese en la solución de los famosos problemas poco comunes. Esos que hacen la diferencia entre su empresa y el resto.
• Si una funcionalidad no está completa en el software, indague si es necesario desarrollar código (programas) o puede solucionarse por una combinación de parámetros y procedimientos. La diferencia entre una y otra es importante. En el primer caso implica impacto en costo y tiempo. En el segundo caso es una cuestión de capacitación.
• Cuando un proveedor dice que una funcionalidad estará solucionada en la siguiente versión puede estar diciendo la verdad o puede estar levantando una objeción para vender. Comprométalo a formalizar su aseveración.
• Si una funcionalidad no puede ser demostrada pero el proveedor dice “no se encuentra en esta versión” usted puede hacer lo siguiente:
• Tomar contacto con el cliente cuya versión tiene la solución a la funcionalidad.
• Indagar acerca de cuántas versiones del producto mantiene la empresa. Este punto es crítico pues si un desarrollador de software mantiene muchas versiones de un mismo producto, más tarde o más temprano tendrá problemas de costos que terminarán en la factura que le entrega a usted.
• La solución a problemas funcionales tiene varias formas de ser resueltos. Usted se enriquecerá mucho aprendiendo cómo lo hizo cada proveedor y además, distinguirá qué arquitectura de productos están preparados para enfrentar cambios y cuáles requerirán parches sobre parches.
• No exija al proveedor la realización de una prueba con temas concretos. Armar una prueba lleva mucho tiempo, esfuerzo y es muy costoso. El proveedor no lo hará si la ecuación costo/ riesgo no puede ser cubierta por una ALTA renta. Para darles una idea de lo que significa, en el año 1998 la empresa para la que trabajaba tuvo que realizar una prueba en Mendoza. Piensen que cada módulo del producto tenía un especialista. De nuestra compañía tuvieron que viajar 7 personas. Y del lado de la empresa cliente hubo un equipo de 8 personas que cargaban datos, imprimían listados, hacían pruebas de consistencia, etc. Etc. A pesar de todo este esfuerzo la prueba estuvo mal organizada porque había procesos batch que había que correr día a día y que, interfases de por medio, interactuaban con otros sistemas. Nadie ganó en esta prueba.
• Si está tratando con un Canal, cerciórese de su capacitación y experiencia con el producto.
• Aproveche el tiempo en las demostraciones. No intente descubrir donde está la trampa.

Por el contrario concéntrese en temas claves. Tenga presente lo siguiente:

• Informe al proveedor sus necesidades y qué es lo que más le interesa ver.
• Busque el equilibrio entre lo que quiere ver/ evaluar y lo que el proveedor quiere mostrarle. Él tiene cosas interesantes para mostrarle que a lo mejor usted nunca imaginó.
• No desperdicie tiempo con preguntas capciosas o no preparadas previamente que restan tiempo a la actividad.

No haga como Enrique, Antes de firmar el contrato prepárese para preguntar lo que necesita saber, converse con otros usuarios y tenga la mente abierta para ver más allá de sus necesidades actuales